التخطيط الاستراتيجي أهميته وأسسه

التخطيط الاستراتيجي أهميته وأسسه

التخطيط هو : الآلية الأساسية لتنفيذ و تحقيق الرؤيا و الأهداف الإستراتيجية و هدف التخطيط يتمثل في ضبط و تنظيم و توجيه كافة تحركات المنظمة و قراراتها و جهودها خلال مدة الخطة .( بدوي , 1986م , 321)
أ- مرحلة الإعداد
مع افتراض المخاطرة المتزايدة التي تحيط بالمنشأة ككل ، ومع ازدياد أعباء المنافسة التي يفرضها التطور المتلاحق ، لابد من الإعداد الجيد لمستقبل المنشأة ووضع الرؤية الأمثل لما ينبغي أن تكون عليه لتجاوز العقبات التي يمكن أن تعترضها، وللتغلب على المخاطر ورسم مستقبل أفضل لها لذا تضمنت مرحلة الإعداد للتخطيط الاستراتيجي عدة خطوات هي:-
1. التحليل الاستراتيجي Strategic Analysis
ينطلق التخطيط الاستراتيجي من تحليل منهجي شامل للمركز التنافسي الحالي للمنظمة من خلال الفرص والتهديدات الحالية والمتوقعة في بيئة أعمال المنظمة من جهة ، ولعناصر القوة والضعف الذاتية الموجودة في داخل المنظمة من جهة أخرى (المجمع العربي للمحاسبين ،2001 :6).
وتتطلب مرحلة التحليل تجميع كم هائل من البيانات والمعلومات عن خلفية الأعمال للمساعدة في اتخاذ القرارات السليمة، فالحقائق المتوافرة لدى القائمين على التخطيط ستؤثر بالتأكيد على التوجهات نحو القرار المتخذ. (سلسلة الإدارة المثلى، 2002: .
وتصنف البيانات المطلوبة لعملية التحليل الاستراتيجي عادة إلى:-
المعلومات التاريخية والتي توضح القيم السابقة للظواهر واتجاهاتها للزيادة أو الانخفاض أو الثبات، وقيمة المعلومات التاريخية تمكن من استخلاص بعض المؤشرات الأساسية التي تدل على الاتجاهات المستقبلية للظاهرة.
المعلومات الحاضرة، وهي تصف أبعاد الموقف كما هو في نقطة الزمن الحالية، وهي معلومات قيمة، وتتوقف فعاليتها في خدمة أغراض التخطيط على مدى السرعة التي تصل بها إلى الإدارة.
المعلومات المستقبلية، وهي التنبؤات بالأحداث المحتملة في المستقبل والتي على أساسها تضع الإدارة تقديراتها وتبني توقعاتها ، وهي أساس هام لعمليات التخطيط عموماً. (السلمي،2000: 129-130).
والتحليل الاستراتيجي هو تحليل دقيق لبعدين في وضع المنظمة هما:-
أ‌. تحليل البيئة الخارجية Analysis of the External Environment
تعد دراسة وتحليل العوامل البيئية الخارجية من الأمور المهمة والضرورية عند اختيار الاستراتيجية المناسبة من خلال تحديد الفرص المتاحة للمنظمة والتعرف على الظروف المحيطة بها في مكان معين من السوق، وفي فترة زمنية محددة وتتمكن المنظمة من استغلال تلك الفرص لتحقيق أهدافها الاستراتيجية. وتحديد التهديدات أو المخاطر المحتملة التي قد تسبب خطراً أو آثاراً سلبية للمنظمة سواء بدخول منافسين للسوق أو تغيرات في أذواق المستهلكين. ( الدوري، 2005: 158).
وتبرز أهمية دراسة تحليل البيئة الخارجية في كونها تساعد على تحديد العديد من النقاط أهمها (المغربي، 1999: 109) :-
• الأهداف التي يجب تحقيقها: فدراسات البيئة الخارجية تساعد المنظمة على وضع الأهداف، أو تعديلها بحسب نتائج تلك الدراسات.
• الموارد المتاحة: وتساعد العوامل البيئية المختلفة في بيان الموارد المتاحة (مواد أولية ، رأس مال ، تكنولوجيا، آلات ، أفراد ،…) وكيفية الاستفادة منها، ومتى يمكن للمنظمة أن تحقق الاستفادة.
• النطاق والمجال المتاح أمام المنظمة: تسهم دراسات البيئة الخارجية في تحديد نطاق السوق المرتقب ومجال المعاملات المتاح أمامها، سواء ما يتعلق بالسلع والخدمات، وطرق التوزيع ومنافذه، والقيود المفروضة من الجهات القانونية والتشريعية المختلفة ، كما تساعد على بيان علاقاتها – التأثير والتأثر – بالمنظمات المختلفة.
• أنماط القيم والعادات والتقاليد وأشكال السلوك وتحديد سمات المجتمع والجماهير التي ستتعامل معها المنظمة.
ويتم تحليل البيئة الخارجية من خلال خطوتين أساسيتين: (مرسى، 2003: 115).
الخطوة الأولى: وتتضمن تقييم بيئة الأعمال إلى أربع مجموعات من العوامل البيئية وهي العوامل: الاقتصادية ، السياسية ، الثقافية ، الديموغرافية (السكانية)، ويوضح الشكل التالي ملخص لعلاقات التفاعل بين هذه العوامل.

شكل رقم (6) ملخص لعلاقات التفاعل بين العوامل البيئية للتحليل الاستراتيجي
(مرسي، 2003: 117)
الخطوة الثانية:
وتتضمن تقسيم لبيئة الأعمال إلى أربعة مستويات:-
• المستوى الأول ويشمل كل أنواع التفاعلات بين الدول .
• المستوى القومي ويتأثر باستراتيجية وسياسات الحكومة .
• مستوى الصناعة ويشمل بيئة التنافس المباشرة للشركة .
• مستوى الشركة ويشمل استراتيجية وعمليات الشركة بمفردها.
ب‌. تحليل البيئة الداخلية: Analysis of the internal Environment
يقصد بتحليل البيئة الداخلية إلقاء نظرة تفصيلية على داخل التنظيم لتحديد مستويات الأداء، مجالات القوة، ومجالات الضعف. (إدريس ومرسي، 2002: 70).
وتهتم المنظمات بتحليل وتقييم كافة العوامل الداخلية، وذلك بغرض رئيس يتمثل في بيان نقاط القوة والضعف التي يتسم بها كل عامل من العوامل الداخلية مع الاستعانة بنتائج تحليل العوامل الخارجية مما يساعد على اتخاذ قراراتها الاستراتيجية، واختيار البدائل المناسبة لها، ويشير (المغربي، 1999: 131).
إلى أن أهمية دراسة وتقييم البيئة الداخلية تكمن في النقاط التالية :
1. المساهمة في تقييم القدرات والإمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة للمنظمة.
2. إيضاح موقف المنظمة بالنسبة لغيرها من المنظمات في الصناعة.
3. بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها للاستفادة منها والبحث عن طرق تدعيمها مستقبلاً.
4. بيان وتحديد نقاط الضعف وذلك حتى يمكن التغلب عليها ومعالجتها ، أو تفاديها ببعض نقاط القوة الحالية للمنظمة.
5. ضرورة الترابط بين التحليل الداخلي (نقاط القوة والضعف) والتحليل الخارجي (الفرص والتهديدات)، لانتهاز الفرص التسويقية من خلال نقاط القوة الداخلية، وتجنب المخاطر أو تحجيمها من خلال إزالة نقاط الضعف.
ويعتبر تحليل Swot القائم على تحليل البيئة الداخلية والخارجية أداة مفيدة لمقارنة الفرص والتهديدات بعناصر القوة والضعف ، وبالتالي تحليل الوضع العام للمنظمة. (المجمع العربي للمحاسبين، 2001: 9).
ومن العوامل المهمة في تحليل البيئة الداخلية : العوامل المادية، والعوامل البشرية ، والعوامل المعنوية ، ويوضح الجدول التالي أهم عناصر التحليل الداخلي للمنظمة (المغربي، 1999: 133).
وقد أسقط (أبو الروس، 2004: 34) التحليل الاستراتيجي على البيئة التعليمية للجامعات فأضاف عوامل جديدة للتحليل تتناسب وبيئة التعليم العالي والجدول التالي يوضح عناصر هذا التحليل :-
جدول رقم (1) التحليل الاستراتيجي (SWOT Analysis) :
التحليل الاستراتيجي (SWOT Analysis)
الظروف الداخلية (نقاط القوة والضعف) الظروف الخارجية (الفرص والمخاطر)
العوامل الإدارية:
المسؤولية الاجتماعيــة، اسـتخدام الخطــط الاستراتيجية والتحليل الاستراتيجي، تقيــيم العوامل البيئية والتنبؤ بها، سرعة التجاوب مع الظروف المتغيرة (ديناميكية الجامعــة)، مرونة الهيكل التنظيمي للجامعة، كفاءة نظام الاتصالات وسرعة تداول المعلومات في الجامعة، القدرة على المثابرة والتعامل مع الأزمات، القدرة على الاحتفاظ بالكفاءات ذات القدرات الخلاقة، القدرة على التكيف مع المتغيرات التكنولوجية، القدرة على التعامل مع آثار التضخم، المرونة في التعامل مع المتغيـــرات البيئية. العوامل السياسية/ القانونية:
تعليمات حماية التجارة، قوانين حماية البيئة، قوانين الضرائب، حوافز خاصة، تعليمــات التجارة الخارجية، الاتجاه نحو الشركات الأجنبية، قوانين التوظيف، استقرار الحكومة، اتجاهات النظام الحاكم، الأطراف الأخرى على الساحة السياسية، أصحاب المصالح، علاقة الدولة مع العالم الخارجـي، الظـــرف التـــاريخي.
العوامل المالية:
مصادر رأس المال، استخدامات رأس المال، سهولة الخروج من السـوق، العائــد علــى الاستثمارات، درجة السيولة، درجة الاستقرار المالــي، القدرة على استخدام الأسعار كسلاح تنافســي، القدرة على التوسع لتلبية الطلب المتزايد، متوسـط تكاليف، القدرة على سداد الالتزامات قصيرة الأجل، القدرة على سداد الالتزامات طويلة الأجل. العوامل الاقتصادية:
اتجاهات إجمالي الناتج القومــي، معــدلات الفائدة، عرض النقد، معدلات التضخم، معدلات البطالة، مراقبة الأجور والأسعار والرسوم الدراسية، رفع وتخفيض قيمة العملة، توافر الطاقة وتكلفتها، مستوى دخل الفرد، المنافسة، الموردون، الخدمات البديلة مثل التعليم عن بعد وكليات المجتمع.
العوامل البشرية:
الخبرات والتأهيل الإداري، القدرات والاتجاهات، الدافعية والحماس، الإمكانيات، مستوى التأهيل، إمكانيات إعادة التأهيل. العوامل الاجتماعية والثقافية والتعليميـــة والحضاريــة:
التغيير في نمط الحياة، التوجهات المهنية، نشاط المستهلكين، معدل تكوين الأسرة، توزيع السن للسكان، التحول الإقليمي في السكان، توقعات الحياة ومعدل نمو السكان، معدلات المواليد، أنظمة القيم، المستويــات التعليمية والثقافية، الموروثات الحضارية.
العوامل التكنولوجية (المادية والإنتاجية):
المهارات الفنية والتكنولوجية، استخدام الموارد، مستوى التكنولوجيا المستخدمة في الخدمات التعليمية، القدرة على تقييم ابتكارات في المنتجات والعمليات، كفاءة الإنتاج، القيمة المضافة للمنتج، اقتصاديات الحجم، حداثة المصنع، استخدام الحاسب الآلي، فاعلية برامج التدريب، القدرة على نقل الأفكار إلى مجال التطبيق. العوامل التكنولوجية:
مجموع الإنفاق الحكومي على البحث والتطوير، مجموع إنفاق التعليم على البحث والتطوير، تركيز الجهود التكنولوجية، تحسين الإنتاجية والكفاءة من خلال المكننة.
ويمكن تحديد العوامل الداخلية بعدة طرق منها: حساب النسب المالية، وقياس الأداء، والمقارنة بالفترات الماضية، ومتوسطات الصناعة، ويمكن تطوير عدة أنواع من المسح وتطبيقها بغرض مراجعة العناصر الداخلية، مثل الحالة النفسية للعاملين وكفاءة الإنتاج وفعالية الإعلان، وولاء المستهلك. (العارف، 2001: 23).
2. صياغة الاستراتيجية:
تعرف الاستراتيجية بأنها: ” إعلان للنوايا وتحديد ما ترغب في أن تكونه على المدى الطويل، وهذا يستلزم الإلمام بكل العمليات المرتبطة بذلك تفادياً للعثرات المحتملة. وهي رسم المسار المستقبلي بالنسبة للمنتجات والخدمات التي ستقدم للأسواق المستهدفة وكيفية القيام بذلك ” . (سلسلة الإدارة المثلى، 2002: 6).
والاستراتيجية هي الوسيلة التي تمكن من تحقيق الأهداف طويلة الأجل (العارف، 2001: 24).
وتعرف أيضاَ بأنها ” نمط الأهداف، والأغراض والبرامج، وأعمال السياسات والقرارات والخطط وتخصيص المصادر، والتي من خلالها يمكن معرفة ماهية النظم التربوية (الكلية)، ولماذا تعمل ؟ وماذا تريد أن تعمل؟ ” . (غنيم، 2005: 459).
ولصياغة الاستراتيجية وتكوينها، فإن ذلك يتطلب اتخاذ قرارات حول التالي: (الفرا، 2005: .
1. تحديد فلسفة الجامعة ، وغرضها ، ورسالتها.
2. وضع أهداف طويلة الأجل لتحقيق الرسالة.
3. اختيار الاستراتيجية لتحقيق الأهداف طويلة الأجل.
وتبدأ صياغة الاستراتيجية بتعريف الطرق العملية التي تؤدي إلى تحليل المهام الاستراتيجية، ويضيف الدوري (الدوري، 2005 : 157) أن اختيار الاستراتيجية يستمد أساساً من نتائج تقويم مصفوفة (SWOT).
ويساعد توافر الاستراتيجية على تحقيق الضمان ، والتأكد من أن القرارات التي يتم اتخاذها يومياً تتوافق مع المصالح بعيدة المدى للمؤسسة، كما يشجع وجود استراتيجية واضحة جميع العاملين على العمل سوياً لتحقيق الأهداف المشتركة ، ويحدد الإطار الاستراتيجي التالي مراحل صياغة الاستراتيجية :.

شكل رقم (7) مراحل صياغة الاستراتيجية (سلسلة الإدارة المثلى، 2002: 7)
ويذكر (أبو قحف، 2005: 301) أن لأي استراتيجية ركنين أساسيين هما: المخاطرة، ورد الفعل، ويرتبط الأول بالاستراتيجية كونها تتعامل مع المستقبل، أما الثاني فيشير إلى ارتباط تصرف معين بتصرفات طرف آخر (المنافسين)، وهذه التصرفات قد تنطوي على علاقة ذات طبيعة تنافسية أو تكاملية أو تعارضية أو مصالح مشتركة.
3.وضع الخطة الاستراتيجية :
ويمر وضع الخطة الاستراتيجية للمؤسسة بثلاث خطوات هي :-
أ- صياغة رؤية ورسالة المؤسسة :
الرؤية الاستراتيجية:
يعتبر وجود رؤية استراتيجية واضحة ومميزة بمثابة حجر الزاوية في بناء وتحقيق الاستراتيجية الفعالة، فالرؤية ليست مجرد سباق في انتقاء الألفاظ والشعارات والعبارات الجذابة، ولكنها منهج في الفكر الاستراتيجي الخلاق حول مستقبل المنظمة ، ونوعية أنشطتها المرغوبة، ومكانتها السوقية المتوقعة.
وتعرف الرؤية الاستراتيجية بأنها ” المسار المستقبلي للمنظمة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها، والمركز السوقي الذي تنوي تحقيقه، ونوعية القدرات والإمكانات التي تخطط لتنميتها”. (المرسي، وآخرون، 2005: 87).
ويلاحظ هنا اختلاف الرؤية عن الرسالة في كونها تتحدث عن المستقبل ولا تصف الحالة الحالية، فهي توضح ماذا تريد المنظمة أن تكون عليه في المستقبل، أما الرسالة فهي جملة تحدد غاية المنظمة ، ومبرر وجودها ، وتحدد مجال عملها والفئة المستهدفة بخدماتها، فالرؤية هنا إذاً حلم أو إلهام ، بينما الرسالة عبارة عن غرض.
وعند صياغة الرؤية يلزم اللجوء إلى التخيل، وذلك لتصور ماذا يمكن أن يحدث على المدى البعيد، فالرؤية تضع إطاراً عاماً لفلسفة الجامعة، غاياتها، استراتيجياتها، وفي نفس الوقت لها دور مهم في زيادة فعالية وإنتاجية الجامعة لأنها تحفز الجميع للعمل باتجاه هدف واحد (أبو الروس، 2004: 28).
وترى (أخوارشيدة،2006: 95) ، أن الرؤية الاستراتيجية تتمثل في رؤية مدير المدرسة والعاملين معه للعمل المدرسي في الأهداف التي يتوقع من المدير تحقيقها في فترة زمنية محددة، بحيث تحدد هذه الرؤية مستقبل المدرسة ومستواها التعليمي والتربوي والثقافي.
ويختلف الباحث مع التعريف السابق في حصر مفهوم الرؤية بمفهوم الأهداف لأن الرؤية أعم وأشمل من الأهداف ومن خلالها تشتق الغايات والأهداف، ويؤكد ذلك ما ذهب إليه مرعي من ضرورة استبعاد القيود التالية خلال صياغة الرؤية:
‌أ- خطأ التحديد المسبق لما يمكن أن يكون عليه المستقبل.
‌ب- خطأ الفصل بين التخطيط الاستراتيجي والخيارات العلمية.
‌ج- خطأ الصياغة، فقد نقتل الحدس الحقيقي من خلال صياغة محدودة مع الرغبة في التعبير عن كل شيء (مرعي، 1999: 85).
وحتى تتم صياغة الرؤية الخاصة بالجامعة ، يجب مراعاة أن تكون الرؤية:-
1. عامة.
2. مختصرة، موجزة ،وواضحة.
3. مركزة على مستقبل أفضل.
4. عاكسة لمثل عليا.
ويضيف المرسي بأنه يوجد ثلاث مكونات مميزة يجب أخذها بعين الاعتبار عند الشروع في صياغة الرؤية الاستراتيجية للمنظمة وهي: تحديد مجال النشاط الحالي للمنظمة، وتحديد التوجه الاستراتيجي المستقبلي، وتوصيل الرؤية بشكل واضح وجذاب للأطراف ذات الاهتمام. (مرسي، وآخرون، 2002: 103).
وتعتبر الصياغة المحكمة للرؤية الاستراتيجية ورسالة المنظمة تساعد في توليد قيمة إدارية حقيقية تتمثل في توحيد آراء المديرين حول الاتجاهات المستقبلية للمنظمة، وتقليل المخاطر الناتجة عن فقدان الرؤية الواضحة، مما يخلق حثاً للعاملين على التعاون والمشاركة في تحويل الرؤية إلى واقع عملي ، وتوليد الاقتناع والانتماء للتنظيم والحرص على تحقيق أهدافه، كما تحقق الصياغة المحكمة التهيئة اللازمة للتعامل مع متغيرات وتحديات المستقبل.
خصائص الرؤية الجيدة:-
1. هادفة للنمو: فإذا كان وعي الإنسان قاصراً على اللحظة التي يعيشها ، فإنه حتماً يفتقر للرؤية، لأن الرؤية تستشرف المستقبل وتستوجب النمو في حياة الإنسان ، ولهذا يجب عليه أن يتحين فرص النمو ليعيش حياته ويزيد إمكانياته.
2. واقعية ومرنة : تقوم على أوضاع وقدرات المنظمة الحالية وكل الخيارات الاستراتيجية لتقليل حواجز وعوائق التقدم التنافسي.
3. قابلة للقياس: بحيث يمكن قياس مقدار التقدم الذي تحرزه المنظمة في سبيل تحقيق غاياتها.
4. محددة بتاريخ: فإذا كانت الرسالة ثابتة نسبياً بالمقارنة مع الغايات والأهداف فإن الرؤية ينبغي أن تكون محددة بالتحقيق خلال فترة ما، ويفضل أن تكون طويلة الأمد.
5. يجب أن تتكامل مع الرسالة وتعطي صورة واضحة عن طرق الوصول لتحقيق هذه الرسالة.
6. كما لابد وأن توضح الرؤية الاختلافات والفروق في النشاطات المختلفة للعمليات الداخلية والخارجية للمنظمة.
7. قيادة التغير الإداري وتحويل المؤسسة من الوضع الحالي إلى الوضع المأمول
(العمري، 2004 :9) .
الرسالة :
تمثل الرسالة Mission عنصراً هاماً ، وأساساً ترتكز عليه المنظمة في تحديد رؤيتها وغاياتها، وقد تناول كتاب كثيرون مفهوم الرسالة حيث عرفها (المرسي، وآخرون، 2002: 86) بأنها: ” الإطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات الأخرى، من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وعملائها وأسواقها، والتي تعكس السبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها ، ونوعيات عملياتها ، وأشكال ممارستها” .
ويرى داركر في توضيحه لمفهوم الرسالة بأنه لابد أن تسأل المنظمة نفسها: ما هو عمـلنا؟ (What is our Business?) وما هو الذي سيميز المنظمة عن غيرها من المنظمات ؟ وسبب تفردها وأوجه نشاطها ؟ (المغربي، 1999: 70).
في حين عرفها العارف بأنها: ” الغرض الذي يميز الشركة عن غيرها من الشركات المشابهة، وتحدد الرسالة مجال عمليات المنظمة من منظور المنتج أو السوق).
(العارف، 2001 : 20).
ولعل من المفارقات في علم الإدارة بين القديم والحديث أن الشركات والمؤسسات والمعاهد القديمة كانت لها مهمة ، أما معاهد الإدارة الحديثة فيجب أن يكون لها رسالة ، والفرق بين الاثنين ، هو أن المهمة عمل فني محدود وفق إطار قانوني محدد ، أما الرسالة فهي أشمل وتتضمن أبعاداً سياسية واجتماعية وثقافية وقانونية، وهي بذلك تمثل بوتقة الفكر والإبداع. (الصرن، 2002: 303).
وتعرف الرسالة في المجال التربوي أيضاً بأنها ” وثيقة مكتوبة تؤسس على القيم والاعتقادات، وتعليمات سبل الطريق الذي تسير فيه المنظمة، وتحدد علاقاتها مع أصحاب المصالح الرئيسة فيها”. (غنيمة، 2005: 456).
ويتضح لنا من خلال التعريفات السابقة الأبعاد الأساسية التي تنطوي عليها التعريفات وأهمها:-
1. أن الرسالة تمثل الإطار المميز للمنظمة مما يشكل تفردها وخصوصيتها وهويتها عن المنظمات الأخرى.
2. تعد الرسالة المبرر الأساس لوجود المنظمة.
3. تعد الرسالة الركيزة التي تبنى عليها الغايات والأساس في وضع الأهداف.
4. التعبير عن الرسالة يتم بشكل مجرد وليس بشكل تفصيلي.
5. توضح الرسالة الاتجاه العام للمنظمة وطبيعة عملها.
6. تختلف الرسالة عن المهمة في طبيعتها وشموليتها.
7. تجيب الرسالة على أسئلة محددة تتفق معظم التعريفات عليها.
8. تتصف الرسالة بأنها عبارة شاملة جامعة مانعة سهلة الفهم.
9. تتسم الرسالة بالثبات النسبي مقارنة بالأهداف وهي نتاج لرؤيا ما تتوقعه المنظمة في المستقبل.
مداخل تحديد الرسالة:
تتعدد المداخل التي تعتمد عليها المنظمات في صياغة رسالتها، ويتوقف ذلك على بعض المعايير والأسس، ومن بينها: (المغربي، 1999: 76).
1. نوع المنظمة كأساس لتحديد الرسالة سواء من حيث حجم المنظمة أو ملكيتها، ودور المنظمة (جوهري، قانوني)، حيث إن فهم هذه المعايير يوضح طبيعة أهدافها واستراتيجياتها ، وتحدد في ضوء ذلك رسالتها.
2. المنافع التي تقدمها المنظمة سواء كانت هذه المنافع اقتصادية تركز على الأرباح ، أو جمعيات مصالح متداولة تحقق منافع اجتماعية ونفسية، أو منظمات خدمية ، أو منظمات مصالح عامة.
3. فئات المستفيدين والأطراف المرتبطة بالمنظمة، فمن خلال تحديد فئات المستفيدين تتحدد الرسالة التي تثبت وتدعم روابط الثقة بين جمهور المستفيدين والمنظمة من ناحية ، وبين العاملين أنفسهم داخل إطار المنظمة.
4. نطاق نشاط المنظمة الجغرافي إذا كان محلياً أو عالمياً يؤثر حتماً في رسالة المنظمة المحددة والمعلنة ، فأي تطورٍ أو تحولٍ في المعاملات التي تجريها المنظمة ينعكس على رسالتها.
خصائص ومعايير الرسالة الفعالة:
تناول العديد من الكتّاب والمختصين المعايير الأساسية للرسالة الجيدة والفعالة بالتفصيل، وقد لاحظ الباحث تقارباً كبيراً بينهم، وسيورد الباحث أهم هذه المعايير التي تخدم مجال الدراسة:-
* المرونة والتكيف ، حيث يجب أن تكون الرسالة محددة بالشكل الذي يؤدي إلى التركيز بقوة على الخصائص التي تميز الجامعة عن الجامعات المنافسة لها، وعامة إلى الحد الذي يوفر للجامعة إمكانية توسيع أنشطتها دون الحاجة إلى إعادة صياغتها (رستم، 2005: 70) .
* الوضوح ودقة التعبير، فالرسالة الجيدة واضحة المعاني والكلمات، دقيقة في تعبيراتها ، يفهمها جميع الأطراف سواء كانوا من داخل المنظمة أو خارجها ، محددة العبارات و قصيرة الجمل ، مما يمكنها من ارتباطها بذهن الأفراد وييسر تذكرهم لها.
* الواقعية والموضوعية، من سمات الرسالة الفعالة أن تكون ممكنة التطبيق تراعي عناصر التحدي والمواجهة والإصرار على تحقيق أقصى الاستفادة من الإمكانات والموارد المتاحة. (المغربي، 1999: 80).
* أن تكون طموحة ومحفزة للعمل والإبداع للعاملين داخل المؤسسة (الفرا، 2005: 24).
* أن تعبر عن قيم وفلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبلاً بصورة شاملة وواقعية. (الدوري، 2005: 55).
* تحقق الرؤية المتكاملة وتعمق النظرة طويلة الأجل لدى أعضاء المنظمة. (المرسي، وآخرون، 2002: 91).
* الانسجام مع الغايات والأهداف الاستراتيجية وتحقيق التكامل بين مستويات التنظيم المختلفة.
* القابلية للتحول إلى خطط وسياسات وبرامج عمل واضحة.
* التوجه نحو ظروف السوق وحاجات العملاء تحقيقاً لجودة الخدمة المقدمة لهم.
(المغربي، 1999: 80).
ب- وضع الغايات الاستراتيجية والأهداف Goals and Objectives :
تمثل الغايات الاستراتيجية العنصر المحوري في عمليات التخطيط والإدارة الاستراتيجية حيث تحدد الإطار العام للجمهور والأنشطة التي تقوم بها المنظمة ، وتساعد في تحويل الرؤية الاستراتيجية والرسالة التنظيمية إلى مستويات مرغوبة للأداء، ومن ناحية أخرى فإن الغايات والأهداف تسهم في توجيه القدرات الاستراتيجية وتحديد أولوياتها وأهميتها النسبية ، ويرى المرسي أن مفهوم الغايات يشير إلى النتائج النهائية للمنظمة والتي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة. وعادة ما تستند الغايات إلى رسالة المنظمة (المرسي،وآخرون،2002: 120)، في حين يشير مفهوم الأهداف إلى النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى واقع عملي ، وتتسم بالتحديد الدقيق ، وإمكانية القياس والميل إلى التفصيل.
وتُعرف الأهداف بأنها : الرغبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها ويتوافق هذا التعريف مع المرسي في تصنيف الأهداف بحسب المستوى التنظيمي إلى أهداف عامة (غايات) تتعلق بالإدارة العليا ، ويطلق عليها الأهداف الاستراتيجية ، أما الأهداف التي تتعلق بالإدارة الوسطى فهي تنطلق من الأهداف الاستراتيجية وتكون على شكل أهداف محددة
(العبد، 2003: 118).
وعلى الرغم من أن البعض لا يفرق بين مفهومي الغايات والأهداف إلا أن آخرين يفرقون بينهما على أساس أن الغايات تشير إلى الأهداف التي تتميز بالغايات النهائية الواجب تحقيقها ولهذا يشار إليها Long – run – open – Ended ، مثل هدف تعظيم الربحية ، أما الأهداف فتشير إلى الأهداف الوسطى المطلوبة لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى نواحي محددة ومجردة يمكن قياسها ، فالأهداف قد تشمل مستويات الربح المرغوبة، العائد على الاستثمار، العائد على المبيعات ….. إلخ (المغربي، 1999: 92).
وتُحدد المدة للأهداف طويلة الأجل بأنها أطول من عام واحد ، ويرى الباحث أن الغايات تعد بمثابة أهداف عامة وشاملة تعكس ما ترمي المؤسسة إلى تحقيقه على المدى البعيد وتأخذ صياغات شمولية مجردة ، أما الأهداف فهي نتائج تشغيلية يجب تحقيقها خلال فترة زمنية قصيرة، وهذا الرأي يتوافق مع ما ذهب إليه كثير من الكتاب مثل: الدوري والسلمي والمرسي وآخرين .
أهمية الأهداف الاستراتيجية:-
1. تساعد الأهداف على تعريف المنظمة للبيئة التي تعمل بها.
2. تعد مرشداً لاتخاذ القرارات بما يتناسب والمواقف التي تواجهها الإدارة العليا.
3. تساعد الإدارة العليا في تحديد السلطات والمسئوليات للأفراد والأقسام وتحديد أدوارهم في الهيكل التنظيمي للمنظمة.
4. تزود الأهداف بمعايير لتقييم الأداء التنظيمي، أي وضع صيغ ومقاييس كمية كلما أمكن نحو تحقيق الغاية، وفي إطار زمني يتناسب وإمكانية تحقيق الهدف (الدوري، 2005: 58).
5. تمثل الأهداف نقطة الارتكاز التي تبنى عليها مدخلات العملية التربوية، كما أنها نقطة النهاية التي تلتقي عندها مختلف هذه المدخلات في أثناء التقويم الشامل للعملية التعليمية خلال العام الدراسي (الجبر، 2002: 86).
صياغة الأهداف:
يجد الكثير صعوبةً في صياغة الأهداف فيقع البعض في متاهات الصياغات العامة والعبارات الفضفاضة ، مما يجعلها صعبة التحقيق والقياس وقليلة الجدوى، وللصياغة المنهجية للأهداف مراحل عديدة هي (مرعي، 1999: 76-77) :-
1. البحث عن الأهداف المتاحة في المؤسسة: ويتم ذلك فيما يخص الغايات والأهداف العليا منفصلاً ذلك عن الدراسات التي تقوم على كشف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، ويتضح العمل في هذه الحالة بشكل أكبر في البحث عن الممكن عبر منهجيات الإبداع والابتكار.
2. عملياتية الأهداف: حيث من المناسب إعطاء الأهداف محتوى ملموساً وإقرانها بالقيم المطلوب بلوغها والوقت المطلوب للإنجاز.
3. تحليل العلاقات بين الأهداف: بحيث نتجه في التحليل أولاً بتوضيح العلاقة بين الأهداف ، سواء كانت علاقات تكاملية، أو علاقات مستقلة، أو علاقات متناقضة، وهنا نستبعد العلاقات المتناقضة، ثم نقوم بتحليلات لاحقة تهدف إلى إعداد علاقات ذات أفضلية بين الأهداف المختلفة ،ونضيف الخيارات الممكنة لإعداد أهداف منسجمة.
4. تحليل الصيغة ممكنة التحقيق في الأهداف: فلا ينبغي لمستوى التوقعات أن يكون خيالياً، حيث يجب معرفة ما نمتلكه من وسائل، ومدى كفايتها لبلوغ الأهداف.
ولتحسين صياغة عبارات الأهداف نورد المثال التالي: (سلسلة الإدارة المثلى، 2002: 31)
الصياغات الضعيفة الأسئلة المثارة عنها الصياغات القوية
“سنركز على الاســتفادة مـن خبراتنا الكبيرة في المنتجات الغذائية” هل سنقوم فقط ببيع المنتجات؟ وأين ننوي القيام ببيعها؟ “سنقوم بتوفير المنتجات الغذائية والخدمات لأسواق شمال أمريكا(وبصفة أساسية كندا) خلال السنتين الأوليتين لعملياتنا فيما وراء البحار”.
سنصبح مركز الامتياز للشركة في تكنولوجيا المعلومات من هم عملاؤك وأين يتواجدون؟ ما الذي تعتقد أنك قادر على تقديمه لهم؟ سـنقوم بـتوفير الأجهـــزة والبرمجيات ونظم التطبيقات لكل الإدارات في المقر الرئيسي للشركة.
خصائص ومعايير الأهداف الجيدة:
1. القابلية للقياس الكمي بالقدر المستطاع ، مع الاعتبار لبعض الأهداف التي يصعب قياسها كمياً لتحقيق الرضا الوظيفي إلا أنه ينبغي الاجتهاد من إدارة المنظمة لوضع مقاييس وطرق وأساليب كمية ووصفية تساعد في الوصول إلى بعض المؤشرات والنتائج الدالة على تحقيق مثل هذه الأهداف. (المغربي، 1999: 98).
2. المرونة: بحيث تتسم الأهداف بالقدرة على تحقيق التكيف مع التغيرات غير المتوقعة في بيئة أعمال المنظمة، وتكون المرونة وفق إطار محدد للتعديل، بمعنى أن يكون التغيير في مستوى الهدف وليس في طبيعته. (المرسي، وآخرون، 2002: 143).
3. الوضوح والفهم: يجب أن تصاغ الأهداف بكلمات سهلة ومفهومة بقدر الإمكان من جانب الأفراد الذين سيتولون تحقيقها، وأن تكون محددة ودقيقة الصياغة بحيث يكون فهمها موحداً وأن تصاغ على شكل نتائج متوقعة. (غنيمة، 2005: 468).
4. التوازن والتكامل بحيث تختفي صور التناقض والتضارب بين الأنشطة والقرارات في المستويات الإدارية المختلفة، أو بين التقسيمات التنظيمية في المنشأة، (السلمي، 2000: 51).
5. المشاركة والقبول: بحيث تكون الأهداف قد وضعت بمشاركة جميع الأطراف المسئولة عن تحقيقها، كما أنه من المتوقع أن يبني المديرون والأفراد تلك النوعيات من الأهداف التي تنسجم مع تفضيلاتهم، فالقبول يأتي نتيجة للمشاركة ويفضل أن يمتد القبول ليشمل الفئات الخارجية مثل جماعات الضغط أو المنظمات التشريعية وغيرها من الفئات التي قد تقف عائقاً دون تحقيق الأهداف المزمعة.
6. التحفيز: بحيث توضع الأهداف في مستوى تحفيزي، بمعنى أن تكون مرتفعة بالدرجة التي تثير الأفراد وتستحثهم على الأداء المتميز ، وهذا لا يتأتى إلى إذا كانت الأهداف سهلة التحقيق. (المرسي، وآخرون، 2002: 144).
7. الملاءمة: يجب أن تتناسب الأهداف الموضوعة مع الأغراض العامة للمنظمة كما تم التعبير عنها في رسالتها، فكل هدف يجب أن يعكس كونه خطوة للأمام في سبيل تحقيق غايات المنظمة.
8. التوافق مع الظروف المحيطة للمنشأة: فلا تتعارض مع محددات العمل سواء الداخلية أو الخارجية. (السلمي، 2000: 52).
ثانياً/ مرحلة تطبيق الاستراتيجية Strategic Implementation :
تعد عملية تطبيق الاستراتيجية من المراحل المهمة في ترجمة الرؤى والأهداف العامة إلى واقع عملي، ويعرف تنفيذ الاستراتيجية بأنه ” عبارة عن سلسلة من الأنشطة المترابطة مع بعضها البعض والتي تتضمن تكوين متطلبات الاستراتيجية التي يتم اختيارها”.
(الدوري، 2005: 293).
وتنفيذ الاستراتيجية يرتبط بعدة عوامل مهمة منها ، الهيكل التنظيمي، وأساليب التنفيذ المتبعة ، ومدى توافر الموارد البشرية فضلاً عن الثقافة التنظيمية.
وتعطي غالبية المنظمات جهداً ووقتاً لعملية صياغة الأهداف ووضع الخطط والبرامج يصل إلى حد المغالاة مع إغفال حقيقة أن :-
o هذه الأهداف والخطط والبرامج تواجه عقبات وتهديدات وصعوبات تقلل من فرص نجاحها.
o خطأ البدء بتنفيذ خطوات إجرائية مع غياب الرؤية الواضحة من إطار ومتطلبات تنفيذ تلك الخطط.
o اضطرار أفراد المنظمة إلى إعادة صياغة أهداف جديدة خلال المراحل التنفيذية استجابة لظروف وإمكانيات الواقع العملي بما لا يحقق الأهداف السابق تحديدها.
o عملية التحفيز والتهيئة لتنفيذ الخطط والبرامج لا تقتصر على مجرد توفير الإمكانيات والمتطلبات المادية والبشرية، فهناك جوانب أخرى يتطلب تحديدها وتهيئتها.
o لا يقتصر دور المدراء على تنفيذ الخطط وفق الإمكانيات بل عليهم توفير الإمكانيات لتحقيق الأهداف المطلوبة.
وتتطلب عملية تطبيق الاستراتيجية خطوات خمس هي: (المرسي، وآخرون، 2002: 336).
1. مراجعة الإطار العام لوضع الخطة الاستراتيجية.
2. اختيار الأهداف الاستراتيجية وتحضير متطلبات تنفيذها.
3. مراجعة ثقافة المنظمة.
4. تهيئة بيئة المنظمة لتنفيذ الخطة الاستراتيجية.
5. إعداد البرنامج الزمني وتحديد المسئوليات عن تنفيذ الخطة الاستراتيجية.
والشكل التالي رقم (9) يوضح متطلبات تنفيذ الخطة الاستراتيجية ومقومات تطبيقها.

ويتم تطبيق الاستراتيجة من خلال وضع الإطار العملي المتمثل بالخطط التنفيذية والتي تشمل ما يلي :-
1- الأهداف قصيرة الأجل:
بعد مرحلة وضع الغايات العامة والأهداف طويلة الأجل من قبل الإدارة العليا يتم نشر هذه الأهداف وإعلام الإدارة الوسطى والإدارة التشغيلية بها لوضع خططهم التشغيلية، الأمر الذي يستلزم اشتقاق الأهداف قصيرة الأجل لتحويل الأهداف العامة إلى واقع عملي، وتعرف الأهداف قصيرة الأجل بأنها ” عبارة عن نتائج مطلوب التوصل إليها في فترة تقل عادة عن سنة ، و تسهم في تحقيق الأهداف طويلة المدى. (غنيم، 2005: 454)، لذا ينبغي عند صياغة هذه الأهداف اتباع القواعد التالية:
‌أ- وضع أولويات التغيير بتحديد المجالات التي سيتم فيها التحسين من خلال مقارنة الأوضاع القائمة حالياً بالأوضاع المثالية لاكتشاف الثغرات.
‌ب- وضع قائمة بالتحسينات المطلوبة لكي يتحقق النجاح للاستراتيجية.
‌ج- تحديد مواطن القصور في أداء المنظمة بحسب أهميتها.
‌د- إعداد الأولويات لكل مجال يتطلب التطوير والتحسين ومقارنتها بهدف التحكم في نجاح الاستراتيجية. (سلسلة الإدارة المثلى، 2002: 48).
ولا بد من توجيه قدر كبير من الوقت والجهد لضمان تماشي الأهداف السنوية مع الأهداف العامة، ويجب أن تكون الأهداف السنوية قابلة للقياس ومتجانسة ومعقولة وتحمل التحدي الواضح، وأن يكون لها إطارٌ زمنيٌ مناسبٌ وأن تكون صياغتها صياغة كمية تشغيلية (العارف، 2001: 301) .
ويرى الباحث أن نجاح صياغة الأهداف قصيرة الأجل وضمان انسجامها مع الأهداف العامة وتوفير الدافعية لتطبيقها، يتطلب المشاركة المسبقة من الإدارة العليا للإدارات والأفراد في وضع الأهداف العامة ووضوح السياسات، مما يخلق شعوراً بالمسئولية لدى الجميع تجاه تحقيق ما تم الاتفاق عليه مسبقاً .
2- وضع البرامج التنفيذية Programs :
تعتبر البرامج خطط تنفيذية يتم تصميمها متضمنة مجموعة من الأنشطة لتحقيق هدف معين، وينتهي البرنامج بمجرد تحقيق هذا الهدف، فالبرنامج خطة مؤقتة تستخدم لمرة واحدة. ( العبد، 2003: 127).
ويهدف إعداد الخطط والبرامج التنفيذية إلى تحويل البيانات الخام التي تم جمعها، وتحديد عدد من الأمور والأولويات التي تتعلق بكل هدف، مع التأكيد على أن البرامج التنفيذية ينبغي أن تتضمن أموراً عدة أهمها :
2. طريقة التنفيذ.
3. مؤشر الأداء (النواتج المتوقعة).
4. مسئولية التنفيذ (من سيؤدي العمل ؟).
5. تحديد المدة الزمنية للتنفيذ.
6. التكلفة المتوقعة.
7. المتابعة والمراجعة النهائية (العدوي: 2006).
وتحتاج هذه المرحلة إلى نظرة عملية وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة ومرتبة تعمل على تنفيذ الاستراتيجيات التي وضعت في المرحلة السابقة، وأهم أسس نجاح هذه المرحلة هو تحقيق التكامل والتعاون بين الأنشطة والوحدات الإدارية المختلفة في المنظمة لتنفيذ الاستراتيجيات بكفاءة وفاعلية.
3-الموازنات المالية Budgets :
الموازنة هي خطة مالية تغطي فترة زمنية محددة، وهي توضح الكيفية التي يتم الحصول بموجبها على الأموال المطلوبة وكيفية توزيعها على الاستخدامات المختلفة.(العبد، 2003: 128)، ويتم وضع المخصصات المالية لكل هدف عن طريق تحديد موازنات وحدة النشاط المطلوب ثم يتم إعداد الموازنات في ظل المستوى الوظيفي ككل مع مراعاة تحقيق التفاهم والترابط بين الموازنات المختلفة ، وامتزاج الأموال اللازمة استراتيجياً وتشغيلياً. (مرسي، 2003: 318).
4- الإجراءات Procedures :
هي سلسلة من المهام التي يتم تنفيذها من قبل عدة أشخاص بصورة متتالية أو متوازية. (الحولي، وآخرون، 2005: 27) ، ويعرفها (العبد، 2003: 126) بأنها “الخطط التي تحدد الخطوات التي يجب اتباعها لإنجاز عمل معين “، والإجراءات أكثر تحديداً من السياسات حيث تسعى إلى تفصيل التصرفات ، وتقديم الخطوات اللازمة لتنفيذ السياسات ، ومن أمثلة الإجراءات كيفية استخراج شهادة البكالوريوس، وإجراءات الموظف للحصول على إجازة.
ويرى الباحث أن تحقيق جودة الإجراءات يستلزم دراسة الإجراءات في كل فترة وإعادة هندستها وتبسيطها وأتمتتها لتحقيق التحسين المطلوب ، ومن المشاكل والمعوقات التي تصاحب الإجراءات في المؤسسات :
1. عدم توثيق الإجراءات.
2. بعض العمليات لا تتبع نظام معين من الخطوات الثابتة وتتغير الإجراءات تبعاً لذلك.
3. عدم اتباع الأنظمة في تنفيذ بعض الإجراءات.
4. استخدام كميات كبيرة من الورق.
5. كثرة التعقيدات والحاجة لتحويل المعاملات بشكل يدوي.
6. إهدار الوقت في توصيل وتنفيذ الإجراء.
ويحدد (الفرا، وآخرون: 2003) شروطاً عدة لتحقيق الهدف من الإجراءات وهي:
• يجب وضع الإجراءات التي يكون لها حاجة حقيقية للمشروع ومقارنتها من خلال التكاليف.
• أن يتم تصميمها بحيث تعكس أهداف الشركة وسياساتها وتعمل على تحقيقها.
• يجب أن تكون واضحة ومفهومة من قبل من سيقوم باستخدامها، وينبغي المحافظة على التوازن بين ثبات الإجراءات ومرونتها، وإعادة النظر فيها من فترة لأخرى حتى يتم تعديلها وفقاً للظروف المحيطة.
5. البدائل الاستراتيجية:
” إن أي خطة استراتيجية يمكن تحسينها، ولكن من الأسهل والأدعى إلى التنفيذ أن نسعى إلى التحسين في الخطط الحالية بدلاً من أن نبدأ في خطة جديدة”
(هايدي وطمبسون، 2003: 256).
وتشير العبارة السابقة إلى ضرورة وضع البدائل الاستراتيجية بحيث يتزامن مع وضع الغايات والأهداف ، وتتوافق مع الظروف المتوقع حدوثها ، وتأتي صياغة البدائل الاستراتيجية بعد الانتهاء من تحديد موقف وحدة الأعمال الاستراتيجية وفق مجموعة المتغيرات التي يعتقد المحلل الاستراتيجي أنها ذات تأثير واضح على المركز الحالي والمستقبلي لوحدة الأعمال الاستراتيجية، فيتم توليد مجموعة من البدائل الممكنة في ضوء المتغيرات القائمة والمتوقعة، والبدائل الاستراتيجية ترتبط بمستويات الإدارة المختلفة على مستوى المنظمة مثل استراتيجية النمو والاستقرار والانكماش والاستراتيجية المختلطة، وعلى مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية مثل استراتيجية نماذج المحفظة ، واستراتيجية بورتر التنافسية، وعلى المستوى الوظيفي مثل استراتيجية المبتكر والمرن والمتخبط ، واستراتيجية البحث عن الحجم النمطي العالي. (الحسيني، 2000 : 18).
ويمكننا القول أنه لا تكفي أن تكون قائمة الاستراتيجيات الموضوعة في تنسيق جيد وصياغة جذابة ، فبالإضافة لذلك ينبغي وجود قائمة واضحة من التغييرات المحددة التي تستلزمها التغيرات المتوقعة.

ثالثاً/ مرحلة الرقابة وتقييم الاستراتيجية Strategic evalulation and control :
تأتي عملية الرقابة والتقييم للاستراتيجية في إطار كونها جزءاً ومكوناً رئيساً من عملية الإدارة الاستراتيجية، والرقابة لا تستهدف بالدرجة الأولى التعرف أو رصد الأخطاء ، أو التجاوزات أو الانحرافات، وإنما تهدف أساساً إلى التأكد من صحة التفكير ودقة التخطيط وكفاءة التنفيذ ، وإن عملية الرقابة على تطبيق الخطة الاستراتيجية تمتد من التأكد من جودة التفكير الاستراتيجي ، والتأكد من جودة الخطة الاستراتيجية ، حتى التأكد من جودة الأداء الفعلي ومطابقته للمخطط المستهدف (المرسي، وآخرون، 2002: 405). كما أن كل الاستراتيجيات تخضع لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغييرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ، ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط، ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الاستراتيجية وبالتالي اكتشاف الانحرافات سواء كانت في التصميم ، أو في تطبيق الاستراتيجية ( أبو بكر، 2006 :2)
وتصنف الرقابة إلى ثلاثة مستويات هي: (الدوري، 2005: 322).
• الرقابة على المستوى الاستراتيجي (Strategic Control) التي تهدف إلى إحكام الرقابة على الاتجاه الاستراتيجي العام للمنظمة نحو المستقبل وعلاقتها مع المجتمع الذي تخدمه.
• الرقابة على المستوى التكتيكي (Tactical Control) التي تهدف إلى إحكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط الاستراتيجية والتأكد من مطابقة الأداء مع الأهداف الموضوعة.
• الرقابة على المستوى التشغيلي (Operational Control) التي تهدف إلى إحكام الرقابة على النشاطات والخطط قصيرة الأمد.
وقد اتفق (المغربي، 1999: 71) مع هذا التصنيف الذي يؤكد على أهمية عملية الرقابة في جميع مستويات الاستراتيجية بدءاً من الاستراتيجية الكلية للمنظمة(Strategy Corporate)، ومروراً باستراتيجية وحدات الأعمال (Business Strategy) ، ووصولاً إلى الاستراتيجية الوظيفية أو التشغيلية (Functional Strategy) ، وهي كما هو موضح بالشكل رقم (10)، الذي يبين حاجة المنظمة إلى الرقابة الاستراتيجية في المستوى الأول ، وإلى الرقابة الإدارية (Manegerial Control) في المستوى الثاني ، وإلى الرقابة التشغيلية في المستوى الثالث. ويمكن توضيح دور الرقابة الاستراتيجية كوسيط بالشكل التالي:

وتتحدد عملية التقييم للاستراتيجية من خلال ستة عوامل هي:
(السلمي، نحوت، 1994: 212-213).
1. درجة التناسق الداخلي بين السياسات والاستراتيجيات والإمكانات.
2. درجة التناسق مع الظروف المحيطة بالمنشأة وللتناسق مع الظروف وجهان : أحدهما ثابت والآخر متغير، والوجه الثابت أنها تحكم التأثير المطلوب للسياسات باعتبار الظروف المحيطة كما هي موجودة الآن فعلاً، أما الوجه المتغير فالمقصود به الحكم على مدى التأثير المطلوب للسياسات بالنظر إلى الظروف المحيطة التي تتجه للتغير.
3. مدى مناسبتها للموارد المتاحة التي تمتلكها المؤسسة.
4. درجة المخاطر التي تتضمنها الاستراتيجية هل هي درجة مقبولة للمنشأة أم غير مقبولة.
5. الأفق الزمني المناسب الذي تمتد عليه الاستراتيجية ويُحكم عليها بموجب الزمن المحدد.
6. القدرة على العمل بها ومدى صلاحيتها ، وهل هي فعالة وفقاً للمعايير والمؤشرات الكمية المتعارف عليها ؟.
ومن خلال عمليتي الرقابة والتقييم يمكننا الوصول إلى مرحلة مهمة في إحداث التعديل المناسب من خلال اتخاذ الإجراءات التصحيحية التي تمثل الحلقة الأخيرة في دورة الرقابة، وفيها يتم إعادة الأمور إلى نصابها وتعديل الانحرافات وإحداث التعديلات اللازمة للخطة ومما سبق نرى أن التقييم والرقابة عملية مستمرة تبرز أهميتها فيما يلي:
(إدريس، والمرسي، 2002: 429).
1. تفادي الخطأ وتصحيح الانحرافات، خاصة وأن المنفِّذ هو عنصرٌ بشريٌ معرضٌ للخطأ.
2. تفادي آثار التغيرات التي قد تحدث بين الفواصل الزمنية لعمليات الإدارة.
3. يترتب على غياب عملية الرقابة الكثير من الأمور مثل: (ضياع الوقت، تدني مستوى العمل والإنجاز، الإسراف في الموارد البشرية).
... يتبع

... تابع

التخطيط الاستراتيجي أهميته وأسسه
المرجع :
واقع التخطيط الاستراتيجي في الجامعة الإسلامية في ضوء معايير الجودة ، دراسة مقدمة من الطالب إياد علي يحيى الدجني ، إشراف الدكتور / عليان عبد الله الحولي ، استكمالا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في أصول التربية ( الإدارة التربوية ) 1427 هـ ـ 2006 م
http://sst5.com/readArticle.aspx?ArtID=953&SecID=47
قائمة المصادر والمراجع
المصادر والمراجع العربية:
القرآن الكريم.
أولاً: المصادر والكتب (العربية):
1. الأغا، محمد ( 2005 ): محاضرات في التخطيط التربوي ، الجامعة الإسلامية : غزة.
،( 2. البخاري، محمد بن اسماعيل : صحيح البخاري ، تحقيق البغا ، مصطفى ( 1997
الطبعة الثالثة ، دار ابن كثير : بيروت .
3. الترمذي ، محمد بن عيسى : الجامع الصحيح سنن الترمذي ، تحقيق شاكر وآخرون
، الجزء الرابع ، حديث رقم ( 2459 ) ، دار إحياء التراث ، بيروت : لبنان.
4. الجبر، زينب ( 2002 ): الإدارة المدرسية الحديثة من منظور علم النظم، الطبعة
الأولى ،مكتبة الفلاح للنشر والتوزيع : الإمارات المتحدة.
5. الحسيني، فلاح ( 2000 ) : الإدارة الاستراتيجية مفاهيمها، مداخلها، عملياتها
المعاصرة، ط 1، دار وائل للطباعة والنشر :عمان.
6. الحملاوي، محمد، وآخرون ( 1991 ): إدارة الإنتاج والعمليات، مكتبة عين شمس:
القاهرة .
7. الخطيب ، أحمد وفرج ، وجيه و أبو سماحة ، كمال ( 1985 ) : دليل البحث والتقويم
التربوي ، دار المستقبل للنشر .
8. الدجني ، يحيى ( 2006 ) : الدعوة إلى الله ،أصولها ووسائلها وأساليبها ، الطبعة
الأولى ، مكتبة آفاق : غزة .
9. الدوري، زكريا ( 2005 ): الإدارة الاستراتيجية مفاهيم وعمليات وحالات دراسية،
دار اليازوري العلمية للنشر : الأردن.
10 . السلمي، علي ( 2000 ) : الإدارة المعاصرة، مكتبة الغريب : مصر.
11 . السلمي، علي ( 2001 ): خواطر الإدارة المعاصرة، دار غريب للطباعة والنشر:
القاهرة.
12 . الصرن، رعد ( 2003 ): صناعة التنمية الإدارية في القرن الحادي والعشرين،
الطبعة الأولى، دار الرضا للنشر: سوريا.
13 . الضحيان ، عبد الرحمن ( 1986 ) :الإدارة في الإسلام الفكر والتطبيق، الطبعة
الأولى ، دار الشروق : جدة .
131
14 . العارف، نادية ( 2001 ) : التخطيط الاستراتيجي والعولمة، الدار الجامعية : مصر.
15 . العبد، جلال ( 2003 ): إدارة الأعمال مدخل اتخاذ القرارات وبناء المهارات، دار
الجامعة الجديدة للنشر: مصر.
16 . الفرا، ماجد، وآخرون ( 2003 ) : الإدارة _ المفاهيم والممارسات ، مكتبة الجامعة
الإسلامية، الطبعة الأولى: غزة.
17 . المرسي، وآخرون ( 2002 ) : التفكير الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية منهج
تطبيقي،الدار الجامعية : مصر.
18 . المرسي، جمال الدين ( 2003 ): الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية المدخل
لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرين، الدار الجامعية : مصر.
19 . المغربي، عبد الحميد ( 1999 ): الإدارة الاستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي
والعشرين، ط 1، مجموعة النيل العربية : مصر.
20 . النيسابوري ، مسلم : صحيح مسلم ، شرح النووي ، دار الفكر : بيروت .
21 . ابن كثير ، اسماعيل : مختصر تفسير ابن كثير، اختصار وتحقيق ، الصابوني،
محمد ، المجلد الأول ، دار الصابوني : القاهرة .
22 . أبو قحف، عبد السلام ( 2003 ): أساسيات التنظيم والإدارة ،دار الجامعة الجديدة :
مصر
23 . أحمد ، غريب محمد سيد ( 1983 ): تصميم وتنفيذ البحث الاجتماعي ، دار المعرفة
الجامعية : مصر .
24 . إدريس، ثابت، والمرسي، جمال الدين، ( 2002 ): الإدارة الاستراتيجية: مفاهيم
ونماذج تطبيقية، الدار الجامعية : مصر.
25 . آلان، جون ( 2000 ) : التخطيط الاستراتيجي الناجح، (ترجمة العاوي، خالد)،الطبعة
1 دارة الفاروق للنشر والتوزيع : القاهرة.
26 . بيترز، توم، ( 1995 ) : ثورة في عالم الإدارة- كيف تتغلب إدارياً على الفوضى-
الجزء الثاني، (ترجمة: محمد الحديدي)، الدار الدولية للنشر والتوزيع: مصر.
27 . برايسون، ( 1995 ) : “التخطيط الاستراتيجي للمنظمات العامه والغير ربحيه” الطبعة
الأولى. سان فرانسيسكو: جوزي – باس .
28 . خطاب، عايد ( 1989 ): سلسلة محاضرات غير منشورة، جامعة عين شمس: مصر.
132
29 . خليل، نبيل ( 1993 ) : الإدارة الاستراتيجية: تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس،
دار المعارف : مصر.
30 . زاهر ، ضياء الدين ،( 1993 ): تعليم الكبار منظور استراتيجي ،الطبعة الأولى ،دار
سعاد الصباح : الكويت .
31 . سلسلة الإدارة المثلى، ( 2002 ): التفكير الاستراتيجي، مكتبة لبنان ناشرون : لبنان .
32 . غنيم، عثمان ( 2001 ): التخطيط أسس ومبادئ عامة، الطبعة الثانية، دار رضا
للنشر والتوزيع : عمان .
33 . غنيم، محمد ( 2005 ) : التخطيط التربوي، الطبعة الأولى، دار المسيرة للنشر
والتوزيع : عمان.
34 . ماندير، ميشيل، ( 2003 ): ”فن التعليم الوظيفي الأهداف، الاستراتيجيات، التقويم،”
(ترجمة النوال ، نجيب)، الطبعة الأولى، دار الرضا للنشر: سوريا.
35 . محمد، أحمد ( 2000 ): التخطيط التربوي إطار لمدخل تنموي جديد، ، ط 1، دار
المناهج : عمان
36 . مرسي، محمد منير( 1998 ): المدرسة والتمدرس، عالم الكتب: القاهرة.
37 . مرسي، نبيل ( 2003 ): الإدارة الاستراتيجية تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس،
دار الجامعة الجديدة : مصر.
38 . مرعي ، محمد ( 1999 ) : دليل التشخيص وتحديد الأهداف ووضع الخطط في
المؤسسات، الطبعة الأولى، دار الرضا للنشر: دمشق.
39 . ملحم ، سامي ( 2000 ) : مناهج البحث في التربية وعلم النفس، دار المسرة للنشر،
إربد : الأردن.
40 . مينتزبرج، كوين ( 1996 )، ” العملية الاستراتيجية” الطبعة الثالثة، نيوجرسي.
41 . ياسين، سعد غالب ( 2002 ) : الإدارة الاستراتيجية، دار اليازوري للنشر والتوزيع:
عمان .
ثانياً: الرسائل العلمية :
1. الأشقر ، إبراهيم ( 2006 )، دراسة واقع التخطيط الاستراتيجي في المنظمات غير
الحكومية المحلية في قطاع غزة ، رسالة ماجستير ، الجامعة الإسلامية ، غزة .
2. الأغا ، محمد ( 1998 )، هيكل التغيرات للتلعيم العالي في فلسطين من وجهة نظر مدراء
أفضل الجامعات ، رسالة دكتوراه ، تركيا، الجامعة الأمريكية.
3. الدهدار ، مروان ( 2006 ) ، العلاقة بين التوجه الاستراتيجي لدى الإدارة العليا في
الجامعات الفلسطينية وميزتها التنافسية – دراسة ميدانية على جامعات قطاع غزة -،
رسالة ماجستير ، الجامعة الإسلامية ، غزة
4. الغزالي ، كرمة ( 2000 ) ، التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات العامة الأردنية ، دراسة
ميدانية من وجهة نظر الإدارة العليا ، رسالة ماجستير ، جامعة اليرموك ، الأردن .
5. الطلاع ، سليمان ( 2005 ) ، مدى توافر عناصر نموذج الهيئة الوطنية للاعتماد والجودة
والنوعية في مؤسسات التعليم العالي في جامعات قطاع غزة ، رسالة ماجستير ، الجامعة
الإسلامية ، غزة
6. أبو عودة ، فوزي وأبو ملوح ، محمد ( 2004 )، مؤشرات الجودة في التعليم الجامعي
بمحافظات غزة ، دراسة ميدانية، مركز القطان للبحث والتطويرالتربوي، غزة .
7. أوليا وأسبنوول ، ( 1997 ) ، إدارة الجودة الشاملة في التعليم العالي ، نظرة عامة ، دراسة
ميدانية ، الولايات المتحدة الأمريكية .
8. عبد الرحمن ، عبد السلام ( 2001 ) ، التخطيط الاستراتيجي لنظم المعلومات الإدارية
وأثره على تلك النظم ، رسالة ماجستير ، الجامعة الأردنية ، الأردن .
9. مصطفى ، أحمد ( 1997 )، إدارة الجودة الشاملة في تطوير التعليم الجامعي لمواجهة
– تحديات القرن الحادي والعشرين ، بحث منشور ، مؤتمر إدارة الجودة الشاملة من 11
12 مايو 1997 ، جامعة الزقازيق : القاهرة .
10 . وود ، جوزيف ( 1983 ) ، امض في هذا الطريق وغير الأمر الواقع ، دراسة
ميدانية ، بريطانيا .
134
ثالثاً: الدوريات
11 . الجندي، عادل السيد: ( 1999 ) ، التخطيط الاستراتيجي ودوره في الارتقاء بكفاية
75 ، مركز – 17 ، ص 37 / وفعالية النظم التعليمية، مجلة مستقبل التربية العربية، العدد 16
ابن خلدون للدراسات الإنمائية.
12 . الحولي ، عليان ، ( 2004 ) : مفهوم الجودة في التعليم العالي ، مجلة الجودة في
التعليم العالي ، العدد 1 ، الجامعة الإسلامية : غزة .
13 . الحولي، عليان وآخرون ( 2006 ): الجودة الإدارية في الجامعة الإسلامية : دورة
تدريبية، الجامعة الإسلامية: غزة.
14 . الخفاجي، عباس و بايرمان ، جيري، ( 1995 ): التخطيط الاستراتيجي وإدارة الجودة
الشاملة في المؤسسات الأكاديمية ، مجلة الدراسات المالية والمصرفية ، المجلد الثالث
،العدد ( 1)، المعهد العربي للدراسات المالية والمصرفية .
15 . السلطان، خالد، ( 2006 )، “التفكير والتخطيط الاستراتيجي في مؤسسات التعليم
. العالي”، ورقة مقدمة للملتقى الإداري الرابع للجمعية السعودية للإدارة، مارس، 2006
16 . العقيل، عبد الله، ( 2003 )، “التخطيط الاستراتيجي”، مجلة الجزيرة الإلكترونية، العدد
11086 ، فبراير: السعودية.
17 . الفرا، ماجد محمد: آراء حول السلوك الإداري الاستراتيجي عند المدير الفلسطيني،
،92- دراسة حالة في قطاع غزة، مجلة الجامعة الإسلامية، المجلد 11 ، العدد 2، ص 52
2003 : مصر .
18 . الفرا، ماجد ( 2005 ) : التخطيط الاستراتيجي، دورة تدريبية ، الجامعة الإسلامية :
غزة .
19 . الكبيسي، عامر ( 2006 )، التفكير الاستراتيجي في المنظمات العامة: الخصائص
والمبررات والمعوقات، ورقة مقدمة للملتقى الإداري الرابع، الجمعية السعودية للإدارة:
السعودية.
20 . المبارك، معصومة، ( 2006 )، القيادة والتفكير الاستراتيجي، الطريق إلى المستقبل،
ورقة مقدمة إلى الملتقى الإداري الرابع، الجمعية السعودية للإدارة: السعودية.
21 . المجمع العربي للمحاسبين القانونيين، ( 2001 )، إدارة واستراتيجية العمليات: عمان .
22 . الميمي وآخرون، ( 2004 )، ” الجودة في الجامعات الفلسطينية : الإجراءات
والممارسات ” ورقة علمية اعدت لمؤتمر النوعية في التعليم الجامعي الفلسطيني الذي
135
عقده برنامج التربية ودائرة ضبط النوعية في جامعة القدس المفتوحة في مدينة رام الله في
. 2004/7/5- الفترة الواقعة بين 3
23 . الهيئة الوطنية ، ( 2003 ) ،”نظام لضمان وتحسين الجودة والأداء النوعي لمؤسسات
التعليم العالي في فلسطين ” ، ورقة مقدمة ” لورشة العمل المتخصصة الأولى حول تقييم
الجودة والأداء النوعي لمؤسسات التعليم العالي والبحث العلمي “المنعقدة في جامعة حلب
. 23 شباط 2003 – الجمهورية العربية السورية 22
24 . أبوسنينة، ربحي( 2004 ): تقييم مؤسسات وبرامج التعليم العالي في فلسطين: الانتقال
من سياسة التفتيش والإذعان إلى سياسة التحسين والتطوير، ورقة علمية أعدت لمؤتمر
النوعية في التعليم الجامعي الفلسطيني الذي تعده برنامج التربية ودوائر ضبط النوعية
.2004/5/ في جامعة القدس المفتوحة، رام الله: فلسطين 3
25 . أبو الروس، سامي ( 2004 ): إدارة الموارد الشرية ، دورة تدريبية ، الجامعة
الإسلامية : غزة.
26 . حسين ،حسن ،( 2002 ) ، تصور مقترح لتطبيق التخطيط الاستراتيجي في التعليم
210 ، الجمعية المصرية للتربية – الجامعي المصري ، مجلة التربية،عدد خاص، ص 160
المقارنة والإدارة التعليمية : مصر.
27 . حمامي، يوسف، والشيخ، فؤاد ( 1995 )، التخطيط من وجهة نظر مديري شركات
الأعمال الأردنية، مجلة مؤتة للبحوث والدراسات، المجلد العاشر، العدد 6. جامعة مؤتة:
الأردن
28 . دار الدراسات الاقتصادية، ( 2005 ) “دور التخطيط الاستراتيجي في إدارة ونجاح
المنشآت”، مجلة عالم الاقتصاد، عدد 1866 ، نوفمبر: السعودية.
29 . رستم، رفعت، ( 2004 )، التخطيط الاستراتيجي في التعليم الجامعي، مجلة الجودة
في التعليم العالي، العدد ” 1″، الجامعة الإسلامية: غزة.
30 . عشيبة ، فتحي ( 2000 ) ، “الجودة الشاملة وإمكانية تطبيقها في التعليم الجامعي
المصري” ، دراسة تحليلية ، مجلة اتحاد الجامعة العربية ، العدد رقم ( 2)، القاهرة :
مصر.
31 . عمادة التخطيط والتطوير، ( 2005 )، “المعايير التخطيطية في مؤسسات التعليم
العالي”، ورقة علمية غير منشورة، عمادة التخطيط بالجامعة الإسلامية: غزة.
136
32 . منتزبرج، هنري، ( 1995 )، سقوط ونهوض التخطيط الاستراتيجي، معهد الإدارة
العامة، المجلد الخامس والثلاثون، العدد 1: السعودية. (ترجمة، الحمود، أحمد) .
33 . هولمز، ( 1958 )، ” المجتمع من أجل التخطيط في الكلية والجامعة”، مجلة آن آرير:
نيويورك .
(Internet) رابعاً: مصادر شبكة المعلومات العالمية
:(2005/12/ 69 . الجامعة الإسلامية ، عمادة التخطيط والتطوير ، غزة ، ( 10
www.iugaza.edu
70 . العقيل ، عبد الله ( 2003 ) ، ” التخطيط الاستراتيجي” ، صحيفة الجزيرة ، العدد 11086
:(2003/3/11) ،
www.suhuf.net.sa
(2004/5/ 71 . العمري ، هاني، المؤتمر الدولي الأول للجودة والنوعية ، 16
. www.qualityconf.com/Presentations/day1/session1/3.ppt
72 . العويسي، رجب بن علي، ( 2003 ) ،” التخطيط الاستراتيجي من مسئوليات مدير
المدرسة”:
www.moe.gov.om/moe/bulletin/04.htm
،( 72 . الملا ، عيسى بن علي ( 2002 ) ، “التفكير الاستراتيجي” ، مجلة الدفاع ، العدد ( 2
: (2006/10/3)
www.al-defaa.com/detail.asp?innewsitemid=86823
73 . الملتقى الإداري الرابع ،( 2006 ) ، أوراق وبحوث “القيادة والتفكير الاستراتيجي …
: (2006/9/ الطريق إلى المستقبل” ، ( 22
www.managmentforum.org.sa/4th.papers.html
: (2006/8/ 74 . أبو بكر، بكر ( 2006 ) ، “معوقات التخطيط الاستراتيجي، ( 2
www.baker.byethost.com/9odorat3.html
:(2006/9/ 75 . أبو بكر ، بكر( 2006 ) مقال في صحيفة مفكرة الإسلام الإلكترونية، ( 6
www.islammemo.cc/filz/one_news.asp
:(2006/8/ 76 . جامعة الأزهر بغزة ، ( 2006 )، الصفحة الرئيسية، ( 22
www.AlAzhar_gaza.edu
: (2006/8/ 77 . جامعة الأقصى بغزة ( 2006 )، عمادة التخطيط، ( 23
137
www.alaqsa.edu.ps
:(2006/9/ 78 . جامعة القدس المفتوحة ، ( 2006 ) عمادة التخطيط، ( 9
www.qou.edu/homePage/arabic/planningDpt/planingDept.jsp
:(2006/10/ 79 . عوض، محمد أحمد، ( 2004 )، : الإدارة الاستراتيجية (فن الإدارة)، ( 18
www.t1t.net/vb/1035.htm
:(2006/9/ 80 . غنام ،ختام ( 2006 ) ، “التخطيط طويل المدى”، مجلة المعلم، ( 13
www.almualem.net/maga/takoo22.html
81 . خطوات الإدارة الاستراتيجية، مفكرة الإسلام
.http://www.islamemo.com/article1.aspx?id=4262
:(2006/9/21) ،( 82 . مندورة ، درويش ( 2005
http//www.mcgsite.com/subs/maqalat/mqt6_2.htm
:(2006/9/3) ،( 82 . وزارة التربية والتعليم العالي الفلسطينية ، إنجازات الوزارة ( 2006
www.mohe.gov.ps/achivments.html
: (2006/12/10)،( 83 . وكالة ضمان الجودة ، جامعة الإسكندرية ( 2006
http://www.fpegalex.org/arabic/Qaap_ar.htm
:(2006/9/ 84 . وكالة ضمان الجودة بالتعليم العالي، دليل الطلاب الأجانب، ( 26
http://www.qaa.ac.uk/international/studentGuide/Arabic_readers.asp
84. Warner, Mark, 2002,”State Council of Higher Education for
Virginia. www.schev.edu.Ac (19/9/2006)
138__

التخطيط الاستراتيجي ومميزاته ومبادئه ومعوقاته

التخطيط الاستراتيجي أهميته وأسسه StrategicPlanning.1.

يعد التخطيط الاستراتيجي نظاما متكاملا يتم بشكل متعمد ، و بخطوات متعارف عليها ، وهو نظام لتحديد مسار المنظمة في المستقبل ، و يتضمن ذلك ( تحديد رسالة المنظمة – أهدافها – التصرفات اللازمة لتحقيق ذلك – جهود تخصيص الموارد( وكذلك ردود فعل لكل من نقاط الضعف و القوة في أداء المنظمة ، و للتهديدات و الفرص الموجودة في البيئة ، و ذلك لتطوير و تنمية مجالات التميز ، و التنافس للمنظمة في المستقبل .
مميزات التخطيط الاستراتيجي
– هو أسلوب العمل على مستوى الإدارة العليا ، و الإدارة التنفيذية ، و بشكل يحدد و يميز مساهمة كل مستوى و وظيفته داخل المنظمة .
– أسلوب تحديد النفع الذي سيعود على الأطراف ذات المصلحة للمنظمة ، سواء كانت مزايا اقتصادية ، أو غير اقتصادية ، و هو ما يبرر بقاء الشركة.
المبحث الثاني: أهمية التخطيط الاستراتيجي
– يزود المنظمة بمرشد حول الذي ترغب في تحقيقه.
– لأنه يزود المنظمة بطرق و أساليب للتفكير.
– يجعل المديرين على وعى بما يحدث من تغيير في البيئة و التأقلم معه.
– يساعد الشركة على تخصيص الموارد المتاحة و طرق استخدامها.
– يساعد المديرين في تقييم الموازنات بأسلوب منطقي.
– يقدم صورة متسلسلة في الجهود التخطيطية عبر المستويات الادارية.
– يساعد المديرين قي تقييم الموازنات بأسلوب منطقي.
– يوضع صورة الشركة أمام الأطراف المستفيدة منها.
– يمكن من زيادة قدرة المنظمة على الاتصال بالمجموعات المختلفة داخل بيئة المنظمة.
العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي‏
– رغم تعدد المزايا التي تحققها المنظمات المعتمدة لمفهوم التخطيط الاستراتيجي إلا أن ثمة عدداً من المنظمات لا تستطيع استخدامه لأسباب تتعلق بـ:‏
– وجود بيئة تتصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح التخطيط متقادماً قبل أن يكتمل.
– امتناع بعض المدراء عن وضع أهداف لوحداتهم بسبب اعتقادهم بأن لا وقت لديهم من أجل ذلك.‏
– ظهور المشاكل أمام التخطيط الاستراتيجي يعطي انطباعاً سيئاً عن هذا التخطيط في أذهان المدراء.‏
– قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربما كانت عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط الاستراتيجي.‏
فالتخطيط الفعال يحتاج إلى وقت وتكلفة .
ماهية الاستراتيجية
يرجع أصل كلمة الاستراتيجية إلى الكلمة اليونانية ستراتوس أقوس (Stratos – Agos) والتي تعني فن الحرب وإدارة المعارك، حيث كان القادة الموهوبون يمارسونه عن حدس وعبقرية، ثم تطور إلى علم له أسس وقواعد.
ويعرف قاموس Websstres، وقاموس El-mourid وقاموس Oxford الاستراتيجية على أنها “ذلك الفن المستخدم في تعبئة وتحريك المعدات الحربية مما يمكن من السيطرة على الموقف والعدو بصورة شاملة”.
ثم انتقل مصطلح الإستراتيجية من المجال العسكري إلى مجال المؤسسات للاستفادة منه، باعتبار التشابه الكبير بين المجالين، المؤسساتي والعسكري، وخاصة بعد انتشار مصطلح الحرب الاقتصادية وظهور المنافسة ليس بين المؤسسات فقط، وإنما بين التجمعات الاقتصادية والأمم فالعدو في المجال العسكري هو المنافس في بيئة الأعمال ، و كذا الحال إذا تكلمنا عن التشكيلات ، و الموارد ، المواقع ، الحصار ، و غيرها
ولقد عرف مصطلح الإستراتيجية في المؤسسة عدة تعريف ومعاني منها :
– حسب I. ANSOFF : “الإستراتيجية هي تلك القرارات التي تهتم بعلاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية في ظروف عدم التأكد” ومن هنا يظهر دور المؤسسة في التكيف مع هذه التغيرات، حيث كان يرى الإستراتيجية على أنها “عملية تخصيص الموارد والاستثمارات بين مختلف المنتجات والأسواق” وحاول الخروج من فكرة الهدف الوحيد للمؤسسة المتمثل تعظيم الربح إلى فكرة تعدد الأهداف وفكرة الأهداف طويلة المدى.
– أما حسب ALFRED CHANDLER فإن “الإستراتيجية تمثل إعداد الأهداف والغايات الأساسية طويلة الأجل للمؤسسة، واختيار خطط العمل وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات”.
“الإستراتيجية هي مجموع القرارات طويلة المدى التي تحدد المؤسسة من خلالها مهمتها وكذا نطاق الأزواج (منتجات / أسواق) التي تتعامل فيها واستخدامات الموارد المتاحة لها والميزات التنافسية التي تتمتع بها وأثر التعاضد بين مختلف وظائفها وأنشطتها بما يحقق وحدة المؤسسة الداخلية ويمكنها من تحقيق استجابة قصور لبيئتها الخارجية والوصول إلى تحقيق أهدافها وغاياتها بشكل متوازن”.
إذن الإستراتيجية هي : أسلوب التحرك لتحقيق الميزة التنافسية لمواجهة تهديدات أو فرص بيئية ، و الذي يأخذ في الحسبان نقاط الضعف و القوة الداخلية للمشروع سعيا لتحقيق رسالة و رؤية و أهداف المنظمة .
فالإستراتيجية تشمل جميع الأنشطة الحساسة للمنظمة ، و تسهل التعامل مع التغيرات في بيئة الشركة ، و لذلك هناك أبعاد أساسية يجب أن يتضمنها أي تعريف لمفهوم الإستراتيجية وهي:
الإستراتيجية أسلوب مترابط و موحد و كامل للقرارات .
الإستراتيجية هي وسيلة لتحديد رسالة المنظمة في ظل أهدافها الطويلة الأجل ، و البرامج و أولويات تخصيص الموارد .
الإستراتيجية هي وسيلة لتعريف المجال التنافسي للشركة .
الإستراتيجية هي استجابة للفرص و التهديدات الخارجية ، و نقاط القوة و الضعف الداخلية لتحقيق ميزة تنافسية .
الإستراتيجية هي نظام لتوزيع المهام و المسؤوليات على المستويات الإدارية لمنظمة.
الإستراتيجية هي تعريف لكافة الإطراف المرتبطة بالمنظمة
ويعرفها البعض على أنها خطة عمل تشمل كافة أنشطة المنظمة على المدى الطويل ، تحدد أسلوب تنفيذ الأنشطة لبلوغ هدف طويل الأجل أو أكثر في سوق أو أسواق معينة باستخدام موارد معينة ، في بيئة متغيرة ، و من ثم كيف تستحقق المنظمة رسالتها ، و على ذلك تشكل هذه الخطة الإستراتيجية الكلية منهاجا تسترشد به الإدارة في صنع القارات الرئيسة بشان مجال أو مجالات التركيز ، مثل أي الأسواق سنخدمها أو نعمل بها ، و هل سنركز على الجودة أم السعر ، على قطاع سوقي محدد أو على أكثر من قطاع ، و على نشاط محدد أو أنشطة منتقاة أو تنوع في أنشطة المنظمة ، بما يؤدى إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية .
خصائص الاستراتيجية
إن الإستراتيجية كغيرها من المفاهيم الاقتصادية تحمل جملة من الخصائص والتي تتجلى فيما يلي :
– الإستراتيجية هي تحرك مرحلي، ويعني هذا أنه على حسب الظروف والمرحلة التي يمر بها المشروع، يتحدد أسلوب التحرك والعمل. كما نقصد بهذا المرونة في العمل (La flexibilité dans le travail) أي على المؤسسة أن تكون إستراتيجيتها تتميز بالمرونة حسب التغيرات الحاصلة في المحيط البيئي الذي توجد فيه.
– الإستراتيجية هي استغلال الفرص وتجنب المخاطر باستعمال نقاط القوة والحد من نقاط الضعف في المؤسسة، ولا بدّ لها من أن تأخذ بعين الاعتبار، القيود الاجتماعية والقانونية.
– تركز الإستراتيجية على إعادة تخصيص موارد المشروع (كلها أو جزء منها) وذلك لأن إبقاء الموارد على حالها يمكنه فقط من بقاء الشيء على ما هو عليه، ومواجهة التغيرات البيئية، يتطلب التغيير في هيكل الموارد الحالية وطريقة توزيعها على الاستخدامات.
– أن التحركات الإستراتيجية تتم في الزمن القصير أو الزمن الطويل وقد تتكرر أو لا تتكرر وذلك استنادًا إلى طبيعة الظروف البيئية.
– تستغل الإستراتيجية المزايا التنافسية التي يتمتع بها المشروع في مواجهة التهديدات أو المشاكل أو في اقتناص الفرصة المتاحة وقد تكون هذه المزايا في نوع معين من الموارد.
أنواع الاستراتيجيات
استراتيجيات النمو : عندما تكون المنظمة في وضع يمكنها من تهيئة راس مال أو فوائض مالية توظفها في زيادة حجم المنظمة و زيادة حصتها السوقية ، فإنها تعتمد إستراتيجية النمو التي تتألف بدورها من استراتجيات بديلة تختار الإدارة من بينها و تنتقل من واحد إلى أخرى وفق المتغيرات البيئية الخارجية التي تعمل فيها .
و ما يعد إستراتيجية مناسبة في فترة معينة ، قد لا يكون كذلك في فترة لاحقة ، طالما تعايش المنظمات عالما سريع التغير .
و عندما تتجه المنظمة للنمو فإنها تضع أهدافها في صيغ زيادة المبيعات ، النصيب السوقي ، و الأرباح ، و عندما يرصد المدير الاستراتيجي فرضا سانحة بالسوق و يدرك أن لديه من نقاط القوة ما يمكنه من استغلالها ، فانه يختار إستراتيجية النمو ، من خلال احد أو بعض استراتيجياتها البديلة التالية :
النمو الذاتي : أي إن المنظمة تستطيع أن تتوسع و تنمو وفق قدراها و إمكانياتها الذاتية ، حيث الاحتياج إلى الأموال و الموارد الأخرى للنم سواء داخل القطاع الذي يعمل فيه أو في قطاعات أخرى .
إستراتيجية التركيز:
لتركيز على العملاء ( الأسواق ) و يتم ذلك من خلال :
الاعتماد على العملاء الحاليين .
جذب عملاء المنافسة .
التركيز على المنتج : و يتم ذلك من خلال :
تحسين الخدمات المقدمة مع المنتج .
تنمية و تطوير استخدامات جديدة للمنتج / الخدمة .
التركيز على التكنولوجيا : ويتم ذلك من خلال :
تطوير الآلات و المعدات لتحسين الكفاءة .
تطوير استخدامات و منافع جديدة للمنتج / الخدمة.
إستراتيجية التكامل و التركيب :
تعمل المنظمات على تكوين خليط من الاستراتيجيات التي تتناسب مع الغرض الرئيسي لها أو مع رسالتها ، و قد تستخدم المنظمة أكثر من إستراتيجية واحدة في نفس الوقت ، يحدث هذا في المنظمات الكبيرة التي تتعدد أغراضها ، أو قد تعني المنظمة من إستراتيجية في صورة متتابعة .
إستراتيجية التنويع :
تقديم المنتجات / الخدمات الجديدة
إضافة أسواق جديدة .
أضافوا بعض العمليات الإنتاجية إلى عملياتها الحالية .
إن الهدف الرئيسي لهذه الإستراتيجية هو دخول منظمة الأعمال في بعض مجالات الأعمال فهي إستراتيجية مناسبة عندما يكون للمنظمة موقع تنافسي قوي
ثانيا:استراتجيات الاستقرار
عندما لا تتمكن شركة من النمو بينما تستطيع الاستمرار في تقديم نفس المنتجات لنفس الأسواق فإنها تحتاج لإستراتيجية الاستقرار ، في هذه الإستراتيجية تسعى الشركة للحفاظ على وضعها السوقي ، و برغم هذا يستطيع المديرون زيادة الأرباح من خلال زيادة الإنتاجية و تحقيق حجم أعمال اكبر من نفس العملاء .و من دواعي تبني إستراتيجية الاستقرار ، شعور المديرين بان الشركة تؤدي بشكل جيد ، أو إدراكهم أن الاتجاه للتغيير سيحمل معه مخاطر مؤثرة ، وان الشركة تحتاج لفترة راحة بعد فترة من العدو السريع نحو النمو ،عموما فان استراتيجيات الاستقرار يمكن أن تكون أكثر نجاحا في الأجل القصير .ومن بدائل هذه الاستراتيجية :
إستراتيجية التقاط الأنفاس :
بعد نمو سريع و إنهاك تنافسي ، قد تحتاج الشركة لفترة من الراحة تستوعب فيها ما حققته و تعيد تنظيم وحشد مواردها لمرحلة نمو تالية ، في ظروف بيئية أفضل .
إستراتيجية الثبات :
أنها إستراتيجية عدم اتخاذ قرار جديد و اختبار الاستمرار في العمليات و السياسات الحالية، في الأجل القصير ، و تعتمد في هذه الإستراتيجية على عدم وجود تغيير في موقف الشركة . إن الثبات النسبي الذي يحدثه المركز التنافسي المستقر للشركة في صناعة لا تشهد نموا ملحوظا ، يشجعها على الاستمرار في مسارها الحالي مع تعديلات طفيفة لتحسين مبيعاتها و أرباحها .
إستراتيجية الربح المصطنع :
هنا لن تتخذ الإدارة العليا للشركة قرارا جديدا ، أنها ستحاول تقديم دعم اصطناعي للربح عندما تمر بفترة من تناقص المبيعات و الإيرادات و الأرباح ، و ذلك بخفض كل من الاستثمارات و بعض المصروفات في الأجل القصير .
إستراتيجية الانكماش : وتعرف أيضا بالإستراتيجية الدفاعية ، هنا تحتاج الإدارة إلى خفض العمليات و تقليص حجم النشاط ، و ذلك عندما تواجه موقفا ماليا صعبا ، أو تهديدا مؤثرا من منافس قوي أو أكثر سواء من المنافسين الحاليين أو الجدد ، أو أية مشكلات مؤثرة ضمن المتغيرات في بيئة الخارجية ، أو عندما تجد الإدارة أنها يمكن أن تحقق ربحا على أن هي خفضت حجم نشاطها . ومن بدائلها :
إستراتيجية الحصاد : و يدخل في إطار هذه الاستراتيجية تقليل حجم الانشطة او الاستغناء عن أنشطة لم يعد بالإمكان تطويرها .
إستراتيجية التحول :وهي الإستراتيجية التي تتبعها منظمة الأعمال عندما تكون المشكلات منتشرة فيها و لكنها ليست خطيرة بعد ، و هي تنطوي على مرحلتين ، الأولى الانكماش الذي يهدف إلى تخفيض الحجم و التكاليف ، و الثانية مرحلة الدعم و الاستقرار و التي تنطوي على وضع برنامج لتثبيت وضع المنظمة الجديد .
إستراتيجية التجريد :
من المناسب إتباع هذه الإستراتيجية إذا تدني أداء إحدى الوحدات الإستراتيجية أو احد خطوط المنتجات و الخدمات أو في حالة عدم انسجام احد القطاعات مع باقي قطاعات المنظمة ،و في هذه الحالة تقوم منظمة الأعمال ببيع أو تصفية هذه الوحدات الإستراتيجية .
إستراتيجية الالتفاف :
و هنا تقوم منظمة الأعمال بالتراجع و تقليص أعمالها في مواجهة التهديدات البيئية ، إذ تعيد منظمة الأعمال تشكيل أعمالها باستبعاد بعض العمليات غير الفعالة من اجل زيادة فاعلية عملية الإنتاج ككل ، مثل احتفاظ منظمة الأعمال بنفس حجم المبيعات و الأرباح مع التقليل من تكاليف الاستثمار و حجمها .
إستراتيجية التصفية :
تمثل هذه الإستراتيجية الملجأ الأخير عندما تفشل باقي استراتيجيات الانكماش ، و يرى المستثمرون أن التصفية المبكرة أفضل من الإفلاس في النهاية .
مداخل صنع الاستراتيجية من هم صانعوا الاستراتيجيات
هناك عدة مداخل لتصميم ووضع الإستراتيجية ، وهي تمثل فلسفات التفكير لدى الشركة في هذا الصدد ، وهناك ثلاث مداخل رئيسية : إما أن يسيطر الرئيس على الإستراتيجية ، أو يفوض سلطاته في ذلك ، أو أن يتبع مدخلا وسطا بينهما .
أولا: مدخل الرئيس للإستراتيجية
فيه يكون لرئيس الشركة – أي العضو المنتدب – التأثير الأكبر ، وهو الذي يكون القائد للإستراتيجية ، ولديه قدرة واسعة على اختيار الإستراتيجية ويضع خبرته في تصميم وتنفيذ الإستراتيجية ، وله تأثير قوي على وضع البدائل الإستراتيجية وتفاصيلها .
ثانيا: مدخل التفويض إلى الآخرين
وهنا يقوم المدير بتفويض مسؤولية صنع الإستراتيجية إلى الآخرين ، ومن خلال المناقشات والتقارير المرفوعة إليه يتخذ القرار ، وفي هذا المدخل يعطى مرونة أكثر للتعامل مع المرؤوسين والتعرف على التغيرات التي تحدث بسهولة ، إلا أن ذلك له عيب رئيسي وهو أن المرؤوسين قد لا ينقلوا صورة سليمة للمدير أو أن تكون هناك مرونة زائدة مما قد يؤدي إلى اختلال التوازن وعدم وصول الفعالية من الإستراتيجية .
ثالثا: مدخل وسط
وهو أن يكون هناك جزء من التفويض ، إلى جانب مباشرة كاملة من جانب الرئيس ، وبذلك تتحدد المسؤوليات ويتم تشجيع المرؤوسين على الابتكار والتعاون مع الرئيس ، وبذلك تؤتى الإستراتيجية ثمارها من خلال تحقيق التعاون بين التفصيل من جانب المرؤوسين في بعض الجوانب والإيجاز الذي يحتاجه الرئيس في بعض الجوانب.
مبادئ الإستراتيجية
– مبدأ القـوة :
على ضوء الإمكانيات التي تملكها المؤسسة (نقاط القوة والضعف) تقوم بإعداد الإستراتيجية المناسبة (الهجوم – الدفاع)، ولا شك أن هذين الإستراتيجيتين تتفرع إلى عدة استراتيجيات منها : (التخصص – الشراكة – التفاهم)
– مبدأ التركيز :
من المستحيل أن تكون المؤسسة دائمًا في وضعية الرائد في جميع المجالات، الأمر الذي يدفعها أن تركز جهودها في المجالات التي تتميز فيه ميزات تنافسية أكبر من منافسيها. إن هذا التركيز يكون في الإنتاج أو السوق أو أي نشاط.
– مبدأ اقتصاد القوى :
أن توفر الإمكانات للمؤسسة لا يعني تبديدها وتبذيرها، وإما أخذ بمبدأ الحيطة والحذر وذلك بتكييف تلك الإمكانات على ضوء المتغيرات الحاصلة في المحيط الذي توجد فيه.
– مبدأ التنسيق :
إن تحديق الفعالية المرجوة من الأنشطة التي تقوم بها المؤسسات يتوقف على التنسيق والانسجام بين مختلف الوظائف والأنشطة التي تقوم بها.
– مبدأ الأمـان :
إن المؤسسات توجد في محيط مليء بالمخاطر، الأمر الذي يتطلب منها أن تضع إمكاناتها في الواقع التي تكون فيها درجة الخطورة أقل.
– مبدأ الفرص :
يفهم من ذلك، على المؤسسة أن تستغل الفرص المربحة كلما سمحت الفرصة، أي نحسن المراهنة على الحصان المربح وذلك يبنيها الاستراتيجيات التسويقية الملائمة.
الأهداف الإستراتيجية
يمكن تصنيف الأهداف الإستراتيجية لأي منظمة – وفقا لمجالاتها – كما يلي:
– أهداف الاستمرار: و تضم أهدافا مثل الحفاظ على الحصة السوقية و تنميتها، و الاحتفاظ بالكفاءات الإدارية و تنميتها.
– أهداف الربحية : ( حجم الأرباح الصافية ) .
– أهداف النمو: و تضم أهدافا مثل زيادة إجمالي الأصول ، و الحصة السوقية ، و غزو أسواق جديدة ، و سراء أو دمج شركات ، و زيادة راس المال ، و تنمية الاحتياط .
– أهداف الحصة السوقية: أي بنسبة ما تبيعه المنظمة من منتج معين إلى إجمالي مبيعات هذا المنتج بالسوق.
– أهداف الإنتاجية: كمقياس للكفاءة يربط الموارد المستخدمة بالناتج المحقق .
– أهداف الابتكار: بتطوير سلع و خدمات ، أو طرق أداء جديدة .
– أهداف الكفاءة : من حيث خفض التكاليف ، و رفع الجودة ، و التنافس بالوقت .
– أهداف السمعة : أن ينظر للمنظمة اعتبارها مشهورة و ذات سمعة جيدة .
– الريادة السوقية : أن ينظر للمنظمة باعتبارها رائدة في الاستحواذ على الحصة السوقية الأكبر .
– الريادة التكنولوجية : أن ينظر للمنظمة باعتبارها رائدة في الإبداع و تصميم و تقديم المنتجات الجديدة .
– أهداف الوفاء بالمسؤولية المجتمعية : و تضم أهدافا مثل الحد من التلوث ،و توفير فرص العمل ،و تعمير مناطق جديدة .
المشاكل التي تصادف الاستراتيجية
– التعقيد والصعوبة في الإعداد : إن الإستراتيجية ترتبط بالأهداف والسياسات المتعلقة بالمؤسسة وبالخطط ومنهجية التسيير وهذا يجعل منها عملية صعبة ومعقدة. وكذلك لارتباط كل من الأهداف والتخطيط والإستراتيجية بالمعلومات سواء من خارج أو داخل المؤسسة وهذه المعلومات مرتبطة بالعامل الرئيسي وهو العامل المتحرك والمتميز بالغموض والمفاجئة وتحاول المؤسسة التخلص من هذا الحد بتطوير نظام المعلومات ونظام إعداد أهداف وتخطيط متكامل يسمح لها بالوصول إلى أقصى درجة من فعالية الإستراتيجية.
– إمكانية نقص مرونتها : كثير ما تواجه الانتقادات الإستراتيجية على أنها صلبة غير مرنة وبذلك قد تؤدي إلى عدم الاستفادة من الفرص التي قد تعرض على المؤسسة أثناء تنفيذها وهي لا تأخذ بعين الاعتبار في عملية الإعداد، مما يؤدي إلى تغيير نتائج الإستراتيجية في الاتجاه السلبي رغم جودتها عند الإعداد.
– إمكانية المعارضة عند التنفيذ : من أهم العوائق التي يصادفها المسيرون في تطبيق الإستراتيجية هي المعارضة التي تواجهها مختلف مستويات التنفيذ وهذه المعارضة قد تكون جزئية أو جذرية بواسطة رفضها من بعض الأفراد بالمؤسسة.
ولذلك، فإن هناك صعوبة في الإعداد وبالتالي صعوبة في التنفيذ، إلا أن هذه الصعوبة ليس من الممكن القضاء عليها تمامًا، فإن على المؤسسة أن تسعى إلى التخفيف منها أو تأخذها بعين الاعتبار في مختلف المراحل الإستراتيجية.
التحليل (التشخيص) والرقابة الاستراتيجية
التحليل (التشخيص) الاستراتيجي
يعتبر التحليل الإستراتيجي الأداة الرئيسية لتحديد العناصر الإستراتيجية في البيئة الخارجية من فرص متاحة ومخاطر تحد من قدرة المؤسسة على الاستفادة من هذه الفرص ، وموازنتها مع عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية للمؤسسة .
وعملية التحليل الإستراتيجي تحضى بأهمية بالغة عند تقييم المؤسسة نظرا لأنه يؤدي إلى تحقيق ما يلي :
1- تحديد الفرص المتاحة أمام المؤسسة ، وبالنظر إلى إمكانات وخبرات وموارد هذه الأخيرة تتم المفاضلة بين الفرص التي يمكن استغلالها وأي الفرص الممكنة استبعادها .
2- يساعد التحليل الإستراتيجي على تخصيص الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها .
3- تحديد ما يسمى بـ: القدرة المميزة للمؤسسة والتي تعرف على أنها القدرات والموارد التي تمتلكها المؤسسة والعمليات التنفيذية المستخدمة في توظيف تلك القدرات والإمكانيات لإنجاز الهدف .
4- يعد التحليل الإستراتيجي ضرورة ملحة ، نظرا لأنه يؤدي إلى الكفاءة في الأداء ، وهذا ما تجمع عليه كل الشركات العالمية التي تستخدم التحليل الإستراتيجي .
5- الهدف الرئيسي من التحليل الإستراتيجي هو معرفة أربع مفاهيم أساسية ؛ نقاط القوة والضعف الداخلية ، الفرص والتهديدات الخارجية وهذا التحليل يبنى على دراسة المؤسسة من جوهرها والمحيط الذي هو حولها .
– تحليل : SWOT
كما تبين سابقا ان الهدف من التحليل الإستراتيجي هو تحقيق ما يلي :
– تعظيم نقاط القوة – تعظيم الإستفادة من الفرص
– إصلاح نقاط الضعف – مواجهة التهديدات
والنموذج المستخدم في التحليل لتحديد الموقف الإستراتيجي يعرف بالنموذج الثنائي او النموذج المزدوج للبيئة والأداء او النموذج الرباعي للفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف ويطلق عليه بالإنجليزية (SWOT وهو اختصار للكلمات: نقاط القوة strengths ، ونقاط الضعف weak nesses الفرص opportumitres والتهديدات threats.
هناك مظهران للتشخيص
أولا : التشخيص الخارجي
يكون التشخيص الخارجي على مستوى محيط المؤسسة بكامل أبعاده بهدف الكشف عن فرص النمو والتطور التي يمكن اغتنامها على التهديدات الواجب تجنبها ويشمل على :
1 – تشخيص الطلب : يكون بوضع قائمة لبعض الأسئلة التي تخص مظهر وتطور الطلب مثل : ما هي الكمية المباعة؟ من يشتريها؟ متى نشتريها؟ لأي حاجة؟. . . الخ.
2 – تشخيص العرض : في هذا النوع تطرح أسئلة عن مقدرة القطاع في تلبية حاجيات وعن التكاليف والأعباء، ومن هذه الأسئلة : ما هي تكاليف المواد؟ اليد العاملة؟ وجود اقتصاديات السلم أو انعدامها؟ احتياجات التمويل؟. . . الخ.
3 – تشخيص المنافسة : تقوم المؤسسات بتشخيص المنافسة بهدف التعرف على أهداف واستراتيجيات منافسيها وعادة ما تكون الأسئلة في هذا النوع مثل : ما هي أهداف المنافس؟ ما هي محفظة أعماله؟ ما هي قدراته على المنافسة؟
4 – تشخيص حدة المنافسة : تقوم المؤسسات بتشخيص هذه المنافسة لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها من طرف المنافسين، مثل المنافسة البعدية، الإعلان الهجومي.
ثانيا : التشخيص الداخلي
يرتكز التشخيص الداخلي في المؤسسة على البحث عن نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة وذلك باعتماد عدة أنواع من طرف التشخيص الداخلي، مثل : التشخيص الوظيفي، التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية FCS والتشخيص حسب القدرات والمعارف المكتسبة.
1 – التشخيص الوظيفي : يقوم هذا النوع من التشخيص على تشخيص الوظائف الرئيسية للمؤسسة مثل : الوظيفة الإنتاجية والوظيفة التسويقية. . . الخ.
2 – التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية : تشير هذه الطريقة إلى أن نجاح المؤسسة يعتمد على وضع تركيبة استراتيجية تحتوي عوامل النجاح في قطاع معين، وتختلف هذه العوامل حسب قطاع النشاط، فقد تكون حسب المردودية أو حسب حصة السوق.
3 – التشخيص حسب المعارف والقدرات المكتسبة : حسب هذا النوع من التشخيص، فإن المؤسسة تمثل شجرة، حيث أن الأوراق والثمار تمثل المنتجات المباعة، والأغصان الفرعية تمثل الأنشطة، والجذع يمثل المهن، أما الجذور فإنها تتمثل في المعارف والقدرات الأساسية للمؤسسة.
وبعد القيام بالتشخيص الخارجي والداخلي، يتم جمع المعلومات المتحصل عليها لوضع حوصلة نم النتائج التي ستمثل أساسًا، التوجيهات الأساسية للمؤسسة.
إن التحليل الاستراتيجي له أهمية بالغة في عملية تقييم المؤسسة ،باعتبار أن كل مؤسسة في الوقت الراهن تستخدم الإدارة الإستراتيجية كأداة فعالة للوصول إلى الأهداف المرجوة،والتحليل الاستراتيجي الذي يمثل مرحلة مهمة ضمن مراحل الإدارة الإستراتيجية الهدف منه هو إبراز نقاط القوة والضعف الداخلية من خلال تقييم البيئة الداخلية،واكتشاف وتحليل الفرص والتهديدات من خلال تقييم البيئة الخارجية،ومن خلال التحليل المزدوج للبيئة يتضح أن مزايا المؤسسة محل الدراسة تتلخص في كونها تمتلك نقاط قوة تساعدها على اقتناص الفرص المتاحة ،لكن من جهة أخرى تواجه بعض المشاكل نظرا لوجود تهديدات خارجية تقابلها نقاط ضعف من الأداء الداخلي للمؤسسة .
وعلى هذا الأساس رأينا أن المؤسسة تتبع إحدى استراتيجيات النمو انطلاقا من التحليل الاستراتيجي الداخلي والخارجي والذي نعتقد انه يلعب دورا فعالا في عملية تقيم المؤسسة.
الرقابة الاستراتيجية
أولا : تنفيذ الاستراتيجية
إن تنفيذ الإستراتيجية يتطلب ترجمة الخطة الإستراتيجية، بحيث تحدد مسؤولية تنفيذ كل جزء منها.
فتنفيذ الإستراتيجية هو جعل الخطة الإستراتيجية واقع ملموس أي تحويل الخطط الإستراتيجية إلى خطط تنفيذية.
إلا أنه من مقومات التنفيذ الفعال للإستراتيجية ما يلي : أن يوافق الإستراتيجية المختارة هيكلة مناسبة، وقد أثبتت عدة دراسات أن نجاح الخطة الإستراتيجية مرتبط بتكيف الهيكلة مع الإستراتيجية، لأن كثيرًا من المشكلات التسييرية تنتج عن عدم القدرة على تحقيق ذلك التكيف .
و عموما فان الخطة التنفيذية يجب أن تضمن :
– إجراءات محددة لتحويل البرنامج إلى واقع تشغيلي . – تواريخ أو توقيعات البدء و الانتهاء لكل نشاط أو مرحلة .
– الشخص المسئول عن التنفيذ ، اسمه و وظيفته و موقعه .
– الشخص المسئول عن المتابعة ، اسمه و وظيفته و موقعه .
– النتائج المتوقعة من كل نشاط أو مرحلة .
– الفترة المتوقعة لظهور نتائج البرنامج .
و من ثم تلعب الخطة التنفيذية دورا هاما في الربط بين كل من تصميم الإستراتيجية و مراقبتها ، كما تحدد هذه الخطة ما يتوجب علمه بشكل مختلف عن الذي يتم في الأداء الحالي للعمليات ، من ناحية أخرى فعندما نجئ لتقييم الإستراتيجية فان الخطة التنفيذية تساعد في تقييم الأداء ، و في تحديد القرارات العلاجية التي قد تكون لازمة لتصحيح المسار .

خطوات الرقابة الإستراتيجية :
يتطلب تنفيذ الخطة الإستراتيجية وجود نظام فعال للرقابة يقوم بمقارنة الأداء الفعلي بالنتائج المرغوبة واتخاذ الإجراءات المناسبة لتحقيق رسالة المنظمة، و هذا يتطلب إتباع مراحل متتابعة متسلسلة بشكل منطقي يحقق الهدف من الرقابة.
فقد تعددت و اختلفت الآراء حول تحديد المراحل و الخطوات الرئيسة التي تمر بها الرقابة الإستراتيجية، فقد قسمها بعض إلى ثلاث مراحل بينما قسمها آخرون إلى أربع مراحل أو أكثر، وقد جمعنا الآراء المختلفة بتلك المراحل في :
– تحديد معايير قياسية مسبقة والأهداف و ما هو المراد قياسه.
– مقارنة الأداء الفعلي مع الأهداف الموضوعة.
-تأسيس المقاييس المالية والاقتصادية.
– اتخاذ إجراءات تصحيحية في حال عدم تطابق الأداء مع المعايير الموضوعة.
الرقابة التقويمية كأداة أساسية في عمل الإدارة الاستراتيجية
تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة إستراتيجيتها وأثناءه وبعدها ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:‏
إجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الإستراتيجية.‏
استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصولاً إلى اختيار وصياغة الإستراتيجية.‏
اعتماد التقويم والمتابعة من خلال وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في إجراء قياس الأداء للتعرف فيما إذا كان الأداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي.‏
تقييم محتويات الإستراتيجية ومراجعتها.‏
تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها الإستراتيجية.‏
تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول إلى الاستراتيجيات التي تستخدمها.‏
تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اعتماد إجراءات التصحيح وأن يكون قادراً على تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء. وان يكون شاملاً بحيث يغطي كافة جوانب الأنشطة الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن يكون اقتصادياً.‏